中小房地產企業建立城市綜合體戰略聯盟的必要性

翟趁華

(河南工程學院工商管理系，河南鄭州451191)

一、引論

當前，受國際金融危機、緊縮的宏觀調控政策、國家宏觀經濟周期性下行、房地產市場環境變化等因素的影響，房地產行業己經步入市場調整期。2011年以來，在“新國八條”等房地產市場調控政策的影響下，住宅市場遭遇嚴厲調控，通脹壓力又居高不下，房地產企業的轉型成了地產行業的熱點。在土地、資金、政策、管理和人才等方面都沒有明顯競爭優勢的中小房企在這次市場調整期中受到的威脅最大，面臨著嚴峻的生存挑戰。在各種地產模式探索中，城市綜合體是各房產企業首選的模式之一。

2010年初，“中原經濟區”概念正式提出，2010年9月專家學者開始對中原經濟區進行廣泛關注，2011年1月，中原經濟區被納入國家層面的重點開發區域并在國務院印發的《全國主體功能區規劃》(以下簡稱《規劃》)中首次被寫入國家文件，這標志著中原經濟區建設已正式上升到國家戰略層面?！兑巹潯访鞔_提出，中原經濟區作為國家層面重點開發區域，位于全國“兩橫三縱”城市化戰略格局中陸橋通道橫軸和京廣通道縱軸的交會處。中原經濟區的空間范圍涉及7個省，涵蓋28個地級市，即河南省全部，河北省的邯鄲，山西省的長治、晉城、運城，江蘇省的徐州，山東省的菏澤，湖北省的襄樊，安徽省的淮北、阜陽、蚌埠。2012年1月8日，河南省十一屆人大五次會議提出推進中原經濟區建設是重點。圍繞著中原經濟區建設，河南省重大建設和投資項目安排2012年將圍繞新型城鎮化、新型工業化、新型農業現代化等重點領域，彰顯“三化”協調科學發展。針對新型城鎮化，將完成中心城市改造城中村366個，棚戶區和舊住宅小區改造項目359個，商業中心(街區)改造項目40個。抓好1435個新型農村社區續建項目建設，力爭全年新開工600個左右，建成500個左右。這為中小房企形成戰略聯盟開發城市綜合體項目提供了更多的機遇和平臺，尤其是城鎮化建設中三四線城市的房產項目開發。中原經濟區建設為中小房企帶來了新的發展機遇。

二、戰略聯盟模式及城市綜合體模式分析

戰略聯盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J.Hopland)和管理學家羅杰·內格爾(R.Nagel)提出的。從現有定義可以看出，理論界對于戰略聯盟的認識和界定雖有差異，但在以下方面已形成共識:第一，企業戰略聯盟的建立一般有長遠并且明確的目標，雙方的合作不只是為了謀求短期或局部利益，更多的是出于戰略層面上的考慮。第二，聯盟企業之間是一種合作關系，無論是股權式的或非股權式的，都超越一般的交易關系。雙方在某些方面融合的同時，仍保持各自的獨立性和平等地位。第三，聯盟企業之間的合作并不一定是全方位的，可能在某些領域進行合作，而在其他領域又進行競爭，競爭與合作往往并存。第四，聯盟的出發點是為了“雙贏”，需要通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行動所獲取的利益。波特(M.E.Porter)根據價值鏈位置把戰略聯盟劃分為橫向戰略聯盟與縱向戰略聯盟兩種基本形式。［1］橫向戰略聯盟是指通過聯盟企業間相同價值鏈位置的橫向鏈接(如生產聯盟)方式來創造新價值和獲得競爭優勢?？v向戰略聯盟是指通過聯盟企業間不同價值鏈位置的縱向鏈接(如供應商聯盟)方式來創造新價值和獲得競爭優勢，即縱向聯盟發生于縱向聯系的企業價值鏈與供應廠商、銷售渠道的價值鏈之間。［1］伯納德·L.賽蒙因(Bernard L.Simonin)根據聯盟中企業的連接紐帶不同將企業戰略聯盟分為股權式聯盟和契約式聯盟。股權式聯盟是聯盟成員基于股權安排和法律規定所進行的聯盟。契約式聯盟是聯盟成員基于合約達成的聯盟。［2］格萊斯特(Glaister)把企業戰略聯盟分為研發聯盟、生產聯盟和營銷聯盟三種類型。［3］邁克爾·A.希特(Michael A.Hitt)、R.杜安·愛爾蘭(R.Duane Ireland)和羅伯特·E.霍斯基森(Robert E.Hoskisson)根據戰略層次將戰略聯盟劃分為經營層戰略聯盟和公司層戰略聯盟。［3］

企業戰略的選擇都是在一定的區域經濟環境下進行的。企業發展戰略管理應該融合在區域經濟的情境中進行研究，企業要想更好地融入日益變化發展中的區域經濟，就必須制定更切合區域實際的企業戰略，尋找在區域經濟戰略中的準確定位，協同推進企業區域聚合可持續發展機制平臺建設，強化區域外資源要素獲取能力，策應區域非均衡動態協調發展。［4］

城市綜合體是在城市經濟和文化發展規模擴大、城市化水平提高以及居民生活水平提高等趨勢下產生的一種集約化、可持續性的城市空間形態。城市綜合體的開發模式主要有商務驅動、商業驅動、住宅驅動、文化驅動、休閑旅游驅動、娛樂驅動、會展驅動和復合驅動等。商務驅動模式較為典型的案例是廣州中信廣場，商業驅動模式較為典型的案例是深圳華潤中心，住宅驅動模式較為典型的案例是重慶的春森彼岸，文化驅動模式較為典型的案例是上海的證大喜瑪拉雅中心，休閑旅游驅動模式較為典型的案例是深圳華僑城，復合驅動模式較為典型的案例是萬達廣場。［5］中小房企綜合體式戰略聯盟是橫向戰略聯盟的一種，可以是契約式，也可以是股權式，是集研發、生產、營銷于一體的公司層面的戰略聯盟。不同的中小房企可根據自身資源以及聯盟伙伴的資源來選擇不同的綜合體驅動模式。

三、中原經濟區建設背景下中小房企建立城市綜合體戰略聯盟的必要性

面對競爭日益激烈、外部環境復雜多變的局面，中小房企該何去何從?中原經濟區建設上升到國家戰略層面給中小房企發展提供了新的機遇，同時也迫切要求中小房企重新思考自身的發展戰略，與互補型企業建立戰略聯盟，共同開發城市綜合體項目。所謂城市綜合體，即國外所稱的HOPSCA(Hotel，Office，Park，Shoppingmall，Convention，Apartment)，是將城市中的商業、辦公、居住、酒店、會展、餐飲、娛樂和交通等功能復合，互相作用，形成價值鏈的高度集合化的建筑群體。［5］城市綜合體是混合型的開發運營模式，與傳統的拿地建房賣房的快速周轉模式差異甚大，對開發商的商業開發經驗、人才累積、資金實力也是一個嚴峻的考驗。尤其是立足于區域經濟發展的中小房企，應以此次轉型為契機，規避風險，根據自身資源選擇互補類型的企業形成城市綜合體式的戰略聯盟。

(一)中小房企生存發展的內在需要

房地產企業投資及經營管理不同于其他的產業，其對資源依賴性強，尤其是中小房企一般都處在生命周期的成長期，無論是在資金和管理等企業內部條件方面，還是在市場占有率、土地以及其他資源獲取等外部條件方面，都處于劣勢。為了更好地在政策多變、競爭激烈的外部環境中存活下來，更好地抓住中原經濟區建設的機遇，中小房企形成戰略聯盟共同開發城市綜合體項目則是上上之選。因為城市綜合體項目運作往往涉及建筑設計、建筑施工、土地儲備、資金運作、金融、法律、市場營銷策劃、物業管理及項目整體運作等多個方面，任何一個方面的疏忽或缺陷都可能導致開發項目的失敗。而中小房企往往會受到自身資源的限制，不能單獨運作城市綜合體項目，或者單獨運作的風險很大。因此，中小房企如果采取戰略聯盟形式開發城市綜合體項目，就會增強競爭實力，達到優勢互補、資源共享、降低運作風險的目的。

(二)發展城市綜合體是中原經濟區建設中城鎮化進程的必然需求

城市綜合體把城市功能與城市發展之間的邏輯關系通過建筑實體與城市其他空間有機結合起來，它的出現是城市化進程發展到一定階段的必然產物。城市本身就是一個聚積體，當城市經濟發展到一定程度，人口聚積、用地緊張到一定程度，消費水平達到一定程度，在城市的核心部分就會出現這樣一種綜合形態。許多城市綜合體往往會成為一個城市或地區的名片。因此，在中原經濟區建設背景下，中小房企通過戰略聯盟開發城市綜合體是中原經濟區建設中城鎮化進程、社會經濟發展、城市有機更新、產業結構升級的客觀要求，也是創造城市名片、提升城市核心競爭力的必然要求。

(三)中原經濟區建設中宜居城市組團建設的需要

在中原經濟區建設背景下，國家將制定財政政策、投資政策、產業政策、土地政策、農業政策、人口政策、環境政策等一系列配套政策，支持重點開發區域加快人口和經濟集聚，培育一批新的大城市群或區域性城市群，帶動周邊地區發展。作為中原經濟區的中心城市——鄭州，也提出了加快宜居城市組團建設的目標，重點開發“十組團”:宜居教育城、宜居健康城、鄭州宜居職教城、新商城、中原宜居商貿城、金水科教新城、惠濟高端服務業新城、二七運河新區、先進制造業新城、高新城。加快衛星城鎮融城發展，要把縣城特別是縣城新區作為融城先導區，加強“六城”建設:航空城、新鄭新城、中牟新城、鞏義新城、新密新城、天中旅游新城。建設中原經濟區，促進中原城市群加快發展，為河南省中小房企開發城市綜合體聯盟項目帶來了機遇，中小房企需要通過與互補企業組成戰略聯盟才能開發城市綜合體項目。

(四)政府推動二三線城市發展的需求

中小房企與互補型企業建立戰略聯盟開發城市綜合體項目，對地方政府也相當有吸引力，尤其是二三線城市。比如鄭州發展置業有限公司與紅星美凱龍在新鄉市共同開發的新鄉發展紅星城市廣場，就是這種模式的第一次實踐。當地政府能吸引到像紅星美凱龍這樣的大企業進駐，是非常重要的成績。土地招拍政策的控制，加上嚴格的開工和峻工日期要求等，使像鄭州發展置業有限公司這樣的中小房企面臨很大困境，通過這種戰略聯盟，公司可以抓住發展的機遇。鄭州發展置業有限公司在河南省內有豐富的項目運作經驗、良好的相關關系等資源儲備，經過與紅星美凱龍的合作，可以節省很多土地手續辦理環節和費用，專注于項目的設計和開發。在項目建設實施的過程中，可以將中原文化與當地文化完美結合，成為新的城市地標，推動當地城市化進程。

四、結語

借助中原經濟區建設的發展機遇，中小房企應以鄭州為基地，向中原經濟區范圍內的其他城區穩步擴張。另外，中小房企有必要選擇建立戰略聯盟的方式實現企業發展。有著高度互補的企業可以走到一起，創新性地建立一種新的戰略合作聯盟——城市綜合體戰略聯盟。企業戰略要獲得成功的實施，就必須得到組織資源有效配置的支撐。

中小房企在進行城市綜合體戰略聯盟選擇時應該采取以下保障措施:首先，中小房企自身的組織機構應該柔性化。柔性組織結構更能適應企業在戰略聯盟中的流程重組。其次，要把戰略聯盟文化與中原經濟區區域文化融合。中小房企在中原經濟區內進行的城市綜合體式的戰略聯盟，應該順應中原經濟區中原文化群的建設背景，把當地的城市文化融入城市綜合體中。融入中原區域文化，塑造共同的價值觀和管理模式，樹立多贏的合作觀念;尋求城市綜合體聯盟的文化創新，建立聯盟后，企業之間原有的文化可能會因差異而產生沖突，最好在戰略聯盟形成后對雙方的企業文化進行求同存異，創建一種新的企業文化，更好地促進文化融合。再次，戰略聯盟應引入職業經理人。中小房企在中原經濟區建設背景下形成的戰略聯盟，在很大程度上依賴于合作項目管理者的性格和領導品質。從某種意義上說，尋找正確的項目管理者是戰略聯盟資源整合能否成功的第一步。

［1］PORTER M E.What is strategy?［J］.Harvard Business Review，1996(9):61－79.

［2］SIMONIN L B.The importance of collaborative know-how: an emopirical of the learning organization［J］.Academy of Management Journal，1997(5):36－37.

［3］陳耀.聯盟優勢——21世紀企業競爭新形態［M］.北京:民族出版社，2003:22－23.

［4］周忠和.企業戰略與區域經濟發展相融合研究［D］.南昌:南昌大學，2010.

［5］寧波市江北區政府發展研究中心課題組.城市綜合體的開發模式及推進路徑研究［J］.寧波經濟(三江論壇)，2011(7):10－12.