儲裝運系統改造工程施工總承包管理與創新

吳廣利

0 引言

施工總承包管理從設計規劃、土建施工、設備安裝、調試管理過程都要合理組織，具有復雜性、多變性、不確定性的特點。總包方實施科學有效的管理，是動態管理，需要創新工作思路和方法。

1 項目概述

平煤股份一礦儲裝運系統改造工程為我單位第一個對儲裝運系統改造施工總承包的項目，該工程主要由動篩車間篩分系統、原煤輸送系統、混煤輸運系統、矸石輸運系統、集中控制系統和地面6 kV變配電站工程組成，該工程為集團公司的重點工程，也是一礦年達產500萬t的核心工程，該工程能否保質保量順利投產，盡早見投資效益，意義非常重大。

2 施工總承包管理整體策劃

2.1 組建強有力的項目團隊

抽取精干、富有經驗的管理人員組建項目部，建立健全強有力的組織機構，明確職責，制定規章制度，編制具有針對性《一礦儲裝運系統改造工程總承包管理辦法》，明確各級管理人員職責。

2.2 提出合理化建議、優化設計

充分做好技術準備工作，加強設計協調能力，把出現和存在的問題解決在深化設計中和圖紙上，是提高管理能力的重要環節。在本工程中根據工程實際情況及實際場地提出如下建議:

1)本工程有跨鐵路棧橋支架，上部是皮帶連廊，原設計考慮采用獨立基礎，混凝土支架結構，按原設計該工程施工特點，基礎施工時，開挖工程量大，大型機具進場影響鐵路正常運行，為不影響鐵路安全，基坑還需支護且施工周期長，主體施工需搭設腳手架，也影響鐵路的正常運行。我總承包單位根據實際情況建議采用人工挖孔灌注樁，預埋螺栓，上部采用鋼結構，這樣施工工藝簡單，人工挖孔范圍小，施工不影響鐵路運行，上部結構采用鋼結構工期短。

2)在2號轉載點至原煤倉棧橋工程中，需對老原煤倉進行改造，原設計是將老原煤倉的頂部蓋破除，在老原煤倉倉壁上加設鋼結構以支撐該棧橋的機頭系統，結合現場實際及經驗考慮老原煤倉破壞倉頂蓋安全風險大，極有可能出現質量事故，建議建設單位和設計單位不破壞老原煤倉的頂部蓋，采取在老原煤倉側壁增設鋼筋混凝土支架和倉壁進行植筋加固老原煤倉，同時架空原老原煤倉，不用老原煤倉結構體系，這樣既加固了老原煤倉結構，也降低了風險，加快了工程進度。

3)對動篩車間①軸～④軸頂部結構的改變，動篩車間①軸～④軸頂部原設計大跨度鋼筋混凝土梁、板結構，我總承包單位考慮動篩車間一層安裝設備多，工期長，建議設計單位將鋼筋混凝土梁、板結構改為網球架結構，這樣動篩車間①軸～④軸不用搭設滿堂腳手架用于支撐頂部鋼筋混凝土梁、板結構，也不用于考慮混凝土齡期要求的技術間歇，網球架結構可以工廠加工桿件現場拼裝，不影響動篩車間①軸～④軸設備的安裝。同時動篩車間施工時考慮動篩車間一層安裝設備多在第二層采用型鋼懸挑腳手架，便于一層設備的及時安裝。

4)本工程在施工過程中通過采用了微晶石板材內襯材料解決倉內襯材料不耐磨、倉易堵等問題，動篩車間地坪采用耐磨環保地坪，解決振動車間地坪易開裂的問題，溜槽內采用新型耐磨降噪材料，解決溜槽的使用壽命短及噪聲大的問題，老建筑物采用粘鋼加固新技術重新利用解決改造力度大、施工難的問題。

2.3 總承包管理中的質量、進度控制和現場協調、服務

2.3.1 質量控制

建立相應質量保證體系，建立健全質量保障制度，確保其質量體系的有效運行。嚴格實施“過程精品、動態管理、目標考核、嚴格獎罰”的質量保證機制。

1)施工過程質量控制:在工程施工前，項目質量負責人將質量目標、質量保證措施向各分包單位質量負責人交底。各分包單位質量負責人再對作業隊人員進行技術交底，并在施工過程中監督指導班組對分項工程的自檢、互檢工作。

2)質量監控制度:采用事先、事中、事后質量監控，工序質量監控，質量通病防治細部做法等監控制度。質量檢查員對施工過程進行監控，當過程控制發生變化時應即令整改與糾正。

2.3.2 進度控制

平煤股份一礦儲裝運系統改造工程工程量大、工期要求緊、工程內容涉及眾多專業，需要最優的人力、物力資源投入，過硬的組織協調，科學的進度管理，提高執行力度，確保計劃落實，才能確保工程優質快速按時完成。

1)抓住關鍵，重點保障:在工程進度管理中，針對動篩車間土建及安裝工程為關鍵路線，結合施工的具體情況，千方百計保證關鍵路線節點工期的完成，為總體施工計劃的順利完成提供保障。主要做好晝夜三班倒和立體交叉作業的組織工作。

2)總控計劃管理:施工總承包管理的核心為總控計劃管理，項目部要根據施工總承包管理合同的節點工期的要求編制涵蓋全部工作的總體控制性計劃，總控計劃對各關鍵工作有明確的控制要求，項目部結合工程實際情況還須對總控計劃不斷進行調整，及時將總控計劃上報監理和建設單位，為建設單位對設計制定出圖計劃提供時間依據。

3)實行三級計劃控制:總進度控制計劃是一級計劃，確定總體進度目標，為主要分部、分項工程確定開工、完工時間，反映各分部、分項工程中相互間的邏輯制約關系，以及關鍵路線。分部、分項工程或階段性進度計劃是二級計劃，二級計劃的編制是為了保證一級計劃有效落實。周月計劃是三級計劃，周月計劃是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、及時性和可控性。

4)大型施工起重機械實行專業承包，對完成進度計劃目標起到了重要作用。將在施工區域內作業的大型起重機械采用了專業承包的形式，按照吊裝進度統一調度，為工程施工吊裝作業平衡、確保重點部位、設備安裝就位創造了條件。

2.3.3 安全管理

項目部做好針對工人的安全教育和培訓，結合安全管理制度，加強日常性的安全管理工作。通過對危險源的辨識、風險評價、風險控制策劃、危險源與重大風險的更新等程序，明確本項目安全管理的重點，編制專項安全技術管理方案。

2.3.4 現場協調管理

做好各個專業分包單位深度交叉作業的協調管理工作。工程協調原則有四個方面:

1)以確保總工期進度計劃所確立的關鍵路線、關鍵工序的實現為中心，合理安排和組織其他工序的施工。

2)以分項工程服從單位工程，非關鍵工序服從關鍵工序的原則進行協調管理。

3)以確保整個施工現場達到安全文明施工工地的標準為中心來動態布置和管理整個施工現場。

4)以確保工程質量最終達優這一質量目標作為協調原則。

2.3.5 對業主的服務

總承包方及時將對合同的履行情況和項目的實施進展情況及實施期間遇到的問題和要求，及時反映給建設單位，使建設單位能夠適時地掌握項目的建設情況，了解承包單位的信息，為各目標的順利實施以及制定新的目標、決策提供可靠依據。

3 解決的關鍵問題和創新點

施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調，因此實施過程中，總承包管理要解決的關鍵問題就是:以技術為先導，提前參與優化設計，注重現場控制、協調工作。

3.1 動態控制

在總承包管理中，有效地控制各分包單位的施工進度、質量、安全及文明施工等，是能否保質保量按時完工的保證，只有對分包單位進行嚴格的控制才能達到良好的效果。

控制的過程一般包括三個步驟，即確定目標標準、檢查實施狀態和糾正偏差。控制的狀態是動態控制，首先確定各種進度、成本、安全文明施工的目標值，在工程例會中收集完成目標的實際數據，然后將實際數據與計劃值進行比較，若出現較大偏差時需采取措施糾正，以確保目標值的實現。運用PDCA循環的方法，保證各項目標穩步前進。

3.2 增強協調能力

協調包羅萬象，施工中各要素的協調都是在總承包單位的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利的完成。

3.3 創新點

1)項目管理的組織結構采用新型的組織結構模式:矩陣組織結構。在矩陣組織結構中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作影響，采用以縱向工作部門指令為主，項目經理進行總體決策。

2)要做好技術管理與科技創新，關注新技術、新材料、新工藝在工程施工中的應用，加快有針對性的技術開發，加快成果轉化，增強方案深化和優化能力，提高施工總承包管理中的技術管理水平。

制定技術管理制度，通過一系列工作流程和技術管理制度，對科研技術進行有效地管理，統籌兼顧，實現質量、成本、進度三大目標的共贏。

4 經濟效益及推廣應用情況

隨著工程項目規模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實施組織模式亦向總承包管理轉變。在大型工業生產系統改造工程中，施工總承包管理正大大突顯其優越性，實現了項目的綜合管理目標:縮短建設周期、降低工程費用、保證施工質量等方面。

本工程原合同工期為2009年12月31日竣工投產，通過實施施工總承包管理，于2009年10月23日竣工投產，縮短工期69 d，節約成本106.24萬元。通過技術創新節約費用98.4萬元。

施工總承包管理在一礦儲裝運系統改造工程中的成功運用，取得了良好的經濟和社會效益，為公司今后的儲裝運工程施工總承包管理積累管理經驗，做出了有益的探索。

[1]李忠善.建筑工程項目分包管理淺析[J］.山西建筑，2011，37(2):238-239.