大型央企三類人才個性化激勵策略與實施對策

● 孫藝新

大型央企三類人才個性化激勵策略與實施對策

● 孫藝新

本文在闡述大型央企薪酬激勵現狀及問題的基礎上，分析了對企業經營發展至關重要的三類人才及其在薪酬激勵需求上的差異性和激勵重點，并結合企業管理實際提出了針對性的薪酬激勵策略及實施對策，為大型央企解決人才結構性矛盾提供建議與參考。

大型央企 三類人才 個性化激勵 實施對策

隨著大型央企在行業中的競爭力、帶動力和影響力不斷提高，人力資源在企業中發揮的作用也越來越強，建立一套具有競爭力并滿足員工需求的薪酬激勵體系已是大勢所趨。在保持央企現有分配格局的前提下，本文以個性化激勵理論為基礎，試圖針對三類人才的特點，提出具有差異化的薪酬激勵策略，為大型央企解決人才結構性矛盾提供建議與參考。

一、央企薪酬激勵現狀及問題

（一）薪酬管理現狀

國資委等相關部門對大型央企的薪酬管控主要體現在工資總額上，逐步推進國有企業工資總額預算管理改革，并根據行業特點和經營狀況建立健全工資效益聯動機制，合理確定職工工資的增長。在分配關系上，大型央企目前僅對企業負責人薪酬進行單獨管理，既保持負責人薪酬與其他行業企業相比具有一定的競爭性和平衡性，又能反映國有企業負責人所承擔的責任、風險和貢獻。而對其他員工而言，大型央企仍采用相對傳統的薪酬分配制度，一般實行分級、分層管理，尚未形成涵蓋工資、獎金、福利以及其他非物質激勵在內的全口徑的薪酬管理。員工收入與所處行政級別、崗位級別相關性較大，與業績、崗位貢獻相關性較小；員工福利與所處崗位相關性不大，一般實行集中管理，平均發放，只有一些特定崗位具有個性化的崗位津貼、補貼。

（二）存在的問題

從目前薪酬管理現狀可知，大型央企目前的薪酬激勵體系受已有管理體制影響較大，存在著分配關系不合理、付薪依據較為單一、激勵缺乏針對性等問題。尤其對于生產一線員工、關鍵人才、特殊人才而言，薪酬激勵的整體規劃性和激勵性不足，致使企業形成結構性缺員矛盾。具體體現在：

一是對生產一線崗位員工，貨幣收入激勵傾斜性不強。生產一線員工工作強度較大，工作環境較差，整體待遇偏低，易造成管理崗位冗員、一線崗位缺員的狀況。企業以往通過生產單項獎勵或補貼的方式對一線崗位員工提供激勵，但由于激勵水平較低，激勵覆蓋面有限，整體激勵效果不明顯。

二是對關鍵人才缺乏以業績為導向的貨幣激勵，福利與職業發展激勵較為單一。關鍵人才是企業生產經營所依靠的重要人才，但目前企業對他們的薪酬福利大都停留在已有的薪酬體系下，體現不出關鍵人才的特殊崗位價值，缺乏市場化的業績激勵導向機制；在職業發展通道上，重管理序列、輕技術技能序列；在人才培養上投入不足，對關鍵人才“重使用、輕培養”。

三是對特殊人才缺乏差異性的激勵措施。在薪酬分配上的“平均主義”，大型央企對特殊人才的激勵不足；在福利待遇上缺乏差異性，使特殊人才的個性化需求不能得到充分滿足；與關鍵人才相似，在人員培養和職業發展上仍然有待進一步完善。

二、三類人才個性化激勵理論基礎

（一）三類人才界定

企業中的三類人才是指一線生產人員、關鍵人才和特殊人才。在以稀缺性和增值性為坐標的戰略性人力資源劃分矩陣中（見圖1），一線生產人員、關鍵人才、特殊人才分別主要隸屬于基礎性、核心性和特殊性人力資源。

圖1 基于戰略性人力資源劃分的各類人才界定

生產一線人員是指處于生產一線的技術管理類與生產技能類人員。作為企業的基礎性、通用性人才，生產一線人員對企業生產經營發展都具有直接的、重要的作用。與管理人員、機關職員相比，生產一線人員所處的工作環境較為艱苦、工作責任和風險較大，應作為特定群體給予適當特殊激勵，并在薪酬分配向其進行一定傾斜，從而吸引全體員工向基層流動、向一線生產崗位流動。

關鍵人才是指崗位增值性很強，處于企業核心業務或關鍵崗位，掌握企業核心技術、控制關鍵資源，具有本行業豐富的從業經驗或杰出經營管理才能的員工。一般來說，關鍵人才事業心強，追求成就感，自我實現和自主意識強，擁有相對獨立的價值觀，是企業核心竟爭力的根本來源，需要企業作為特殊群體進行重點引進與培養，并在薪酬激勵上給予一定傾斜。

特殊人才是指崗位稀缺性很強，知識技術含量較大、或者從事獨特崗位工作的員工，如科研、金融、國際化、法律等專業領域的高級人才等，這些人才的可替代性較小，替代成本較高，是企業的稀缺資源。與關鍵人才相似之處是特殊人才具有較強的事業追求和較高的崗位價值；區別在于，特殊人才大都屬于專業領域的專家，市場稀缺性較強，同時具有多元化的激勵需求，如榮譽、事業發展、彈性福利等，企業應根據具體需求給予差異化的薪酬激勵。

（二）個性化激勵策略

根據全面薪酬激勵理論的相關觀點，將薪酬分為基本薪酬、績效薪酬、福利薪酬和非貨幣化薪酬激勵。對不同類型的人力資源應采取不同的激勵手段，且激勵側重點不同，如表1所示。

其中，一線生產人員主要強調穩定性和對企業的業績貢獻，適合高穩定的薪酬策略，側重基本薪酬和績效薪酬的激勵；關鍵人才突出的是崗位價值，適合具有彈性的薪酬策略，側重績效薪酬和非貨幣化激勵；對于特殊人才則應發揮各種激勵方式的作用，適合高彈性的薪酬策略，形成靈活的、多元化激勵機制。

下面根據全面薪酬的四個組成部分進行分析，提出具有個性化特征的激勵方式，以滿足三類人才的差異化需求（見圖2）。

表1 三類人力資源的激勵重點

1.基本薪酬

一般來說，基本薪酬的變動性較小，是人工成本中相對固定的部分。基本薪酬主要根據相對固定的職級序列進行分配，具有較強的穩定性和保障性，而個性化激勵的作用相對較小。對于實行崗位薪點工資制的企業可以通過改變浮動點值的方式，適當調節不同類型員工的分配關系，對一線生產人員的調節作用較強。

2.績效薪酬

這里的績效薪酬是指以業績為基礎的貨幣性激勵，其中貨幣獎勵具有較強的差異性和激勵作用。貨幣獎勵包括針對組織、團隊及個人的特殊績效獎金、各類一次性獎金等。在團隊和個人層面中，特殊人才最強調個人的激勵，而關鍵人才的貨幣獎勵主要體現在組織和團隊的績效上。

3.福利薪酬

福利薪酬包括法定基本福利、企業福利、以及非貨幣化支付的各項福利等。對三類人才而言，除企業提供給每位員工的普遍性福利，具有個性化的特殊福利是激勵的重點。特殊福利是指針對特定群體實行的特殊福利，以實現對特定群體激勵與保留功能，主要包括特殊崗位津補貼、休假、培訓、彈性福利等。總體來看，特殊福利作為普通福利的延伸，側重于兩個層面，一是加強對特定人群的基礎保障功能，如補充醫療保險、療養等；二是激勵性福利，滿足差異化的需求，如靈活性的休假、培訓等其他福利。三類特定人群中，特殊人才更青睞特殊福利的激勵，其中一線生產人員更關注保障性的福利，特殊人才更重視個性化的福利。

4.非貨幣化激勵

這里的非貨幣激勵是指企業不直接付出貨幣成本的激勵手段，通常是無形的，其內容包括：確認、欣賞和重視、工作與生活平衡、文化氛圍、職業發展、工作環境。其中職業發展激勵對三類人才的影響最大，包括職業發展通道和工作激勵。職業發展通道激勵，注重員工的職業生涯培養，與員工的崗位、績效、培訓等環節密切聯系；工作激勵體現工作環境、工作機會對員工的積極作用。三類特定人群中，關鍵人才和特殊人才都很重視職業發展激勵，其中關鍵人才相對更關注職業發展通道；特殊人才相對其他群體，對工作激勵重視程度較高。

三、差別化激勵實施策略

（一）對生產一線人員的激勵策略

綜合考慮生產崗位特點、工作強度、工作環境等方面的差異性，應對生產一線人員提供以貨幣化為主的激勵策略，包括體現崗位價值的貨幣獎勵，注重提升能力和業務水平的職業發展激勵，以及注重保障性的特殊福利等。

1.以基本薪酬為基礎，提高一次分配的傾斜力度

一是企業內部的薪資分配應向生產一線崗位傾斜，如將生產一線崗位與管理崗位的分配關系設為1.1:1左右，避免向一線崗位傾斜不足或傾斜過度。二是調整基本薪資分配結構，緩解生產一線員工分配矛盾，其中對于實行崗位薪點工資制的企業，可對生產一線崗位設置浮動點值，其薪點值可在基本點值20%的范圍內向上浮動；對于實行崗位技能工資制的單位，適當提高生產一線員工的崗級。三是進一步突出績效薪酬的激勵導向作用。對業績突出人員，應在繼續推進全員績效管理體系建設的基礎上，完善績效考核結果在薪酬分配中的應用，使績效工資分配比例和年度績效升薪人員比例更加科學、公正、合理。針對生產一線成本單位員工，績效獎勵工資通過將工作進行量化，如以工分制的形式進行，按量計酬，從而調動一線員工工作積極性；針對面向市場的一線部門員工，將企業經營狀況與員工實際收入掛鉤，充分調動一線部門員工的積極性。

一是對生產一線的苦臟險累崗位，應繼續利用好生產崗位特殊津貼。與一般員工相比，生產一線崗位員工的津補貼側重于崗位性津貼與地區性津貼（如夜班津貼、加班費、高空作業等崗位性津貼，以及高海拔地區津貼等地區性津貼），可適當提高津貼標準，加大薪酬分配傾斜力度；二是對優秀生產班組長、專家提供培訓與療養相結合的特殊福利制度（如對優秀生產技術人員、專家、行業標兵、勞模等，工會每年組織培訓及療養活動）；三是在員工健康方面，為員工免費提供一年一次的全面健康體檢、健身年卡等健康服務。

3.以技能提升為導向，做好職業發展激勵

一是在企業各基層單位開展不同形式的業務考核晉級與技術能手選拔工作，激勵員工主動提升業務能力和技術水平，并將能力素質水平及時反映到員工的績效考核中，將專業資格、技能等級與薪級掛鉤，提高員工的參與性和積極性；二是提倡生產一線員工在不同崗位進行輪崗，引導員工向專業能力強、一專多能方向發展。

（二）對關鍵人才的激勵策略

綜合考慮關鍵崗位的核心價值、個人及團隊的業績等方面的差異性，應對關鍵人才提供以貨幣化激勵為基礎、以個人榮譽、自我價值實現為特色的特殊激勵，包括體現團隊業績和個人突出貢獻的貨幣獎勵，具有多路徑上升通道的職業發展激勵，以及物質保障與精神激勵相結合的特殊福利。

（1）重視崗位價值和團隊績效，提高績效薪酬激勵傾斜力度

關鍵人才的薪資結構中，應在崗位工資制度中體現出關鍵崗位的崗位價值，并在薪點數、點值上有所體現。除了全員激勵中對關鍵人才的激勵，還要提供更多靈活性的貨幣獎勵。

媒體資產管理系統是在“媒體資產管理”概念被引入廣播電視行業的背景下發展起來的，“GY/T 202.2-2016 廣播電視音像資料編目規范”的出臺和媒體資產管理思想和技術的日趨成熟完善，通過先進信息技術，建立長期保存并方便利用的數字資料庫，實現對音視頻資料的有效管理。

一是突出績效獎金所占的比重，在保證固定薪資的高穩定作用基礎上，發揮業績考核的導向作用，提高績效薪酬幅度，引導關鍵人才在本職崗位上做出突出貢獻；二是重視團隊業績和貢獻，對于企業內部生產、技術、科研等方面的學科帶頭人及其他領軍人才，不僅應重視個人業績貢獻，還應重視整個團隊的組織績效，并通過團隊績效獎勵加以兌現；三是發揮各種專項獎勵的作用，如重大成果的一次性重獎制度、生產經營專項獎勵等，對專家人才實行津貼特貼制度，除在崗位歸集上體現專家等稀缺人才的崗位價值外，針對技能一級專家、二級專家分別給予專項獎金。

（2）研究制定符合關鍵人才需求的特殊福利，兼顧物質與精神激勵

一是建立專項崗位津貼。對關鍵崗位建立特殊津貼制度，如《關于建立關鍵生產技能崗位津貼的規定》，津貼標準分別根據員工崗位職責和工程項目所在地的生活消費水平確定。二是休假方面，在帶薪休假的基礎上，可根據員工的業績和需求，對于工作繁忙需要多和家人溝通的可安排其攜家人度假，對于不需要休假的員工可將其折合成貨幣形式發放。三是提供更多靈活性的彈性福利計劃，如企業為員工提供的福利項目、旅行計劃、企業舉行的拓展、文體娛樂、員工援助計劃等。關鍵人才普遍需要面對較大的工作壓力，身體和心理健康面臨挑戰，彈性福利計劃可有效緩解員工的壓力，預防健康問題。近年來在大型央企逐步推廣的員工援助計劃，通過診斷、評估、培訓、專業指導等，可以有效幫助關鍵人才疏導面臨的各種壓力。四是對個別優秀專家建立勞模課題工作室，配備助手，鼓勵扶持專家建立技術攻關團隊，并提高專家的榮譽感。同時，應建立專家后備庫，及時為企業輸送和儲備高級人才。

（3）完善多渠道的職業發展通道建設，促進關鍵人才成長

一是梳理崗位序列，進一步明確關鍵崗位與一般崗位的劃分標準，根據本企業特點進行科學劃分，但需保持崗位序列分布的合理性；二是完善專家選拔、晉升機制，打通職業晉升通道，使高技術、高技能、高知識型崗位人才能夠在其專業領域內不斷得到提升，而不是僅僅依靠提升管理職務晉升，打破僅靠職務晉升才能提升崗級的單一通道，為各類高技術、高技能、高知識型人才提供自由發展政策導向。

（三）特殊人才的激勵策略

綜合考慮特殊崗位的稀缺性、貢獻評價的多元化以及個人需求多樣化等方面的特性，應對特殊人才提供以差異化為特征、以職業發展為重點的具有針對性的特殊激勵，包括體現崗位差異性的貨幣獎勵，具有針對性的職業發展激勵，以及體現個性化的特殊激勵。

（1）針對人才特點，制定具有差異性的貨幣激勵措施

一是對科研人才，通過貨幣獎勵體現企業尊重人才、尊重知識的導向。除普遍性貨幣激勵外，可提供具有針對性的貨幣獎勵，如科研專家特殊津貼、重大科研成果一次性重獎、科研專家科研專項基金等，鼓勵科研人才出大成果。二是對金融、法律顧問等具有較強市場化特點的特殊人才，可嘗試建立符合市場化人才需求的重業績的薪資激勵制度，提高以業績考核為評價標準的薪資比重，調節固定薪資所占比重（如不超過工資總額的30%），完善差別化的薪資激勵制度。三是對海外外派人才，貨幣獎勵應依據對員工的考核結果和項目盈利情況動態核定，使薪資激勵對海外工作的外派人員具有吸引力和可競爭性。

（2）結合企業實際，制定具有一定彈性的特殊福利激勵機制

一是對部分特殊人才提供菜單式彈性福利計劃。各單位可根據自身條件和員工期望建立適當的具有彈性的福利計劃，便于員工自主選擇。二是建立個性化的培訓計劃。如建立《教育培訓積分管理辦法》，以積分的形式激勵員工自主選擇培訓方式，使員工自主安排培訓，包括基本學分和選修學分，使培訓內容不局限與生產經營專業領域，并以此培養特殊人才各方面業務愛好與興趣。在條件成熟的情況下，也可將個性化培訓由特定群體向全體員工中推廣。

（3）建立多元化的職業發展激勵模式

一是加強職業發展通道建設。與關鍵人才類似，特殊人才需要靈活的職業發展通道，打破僅靠職務晉升才能提升崗級的單一通道。此外，特殊人才非常重要的一種期望心理是從事與自己的這種職業定位和職業興趣相符合的工作，因此需要根據特殊人才及特殊崗位的需要，進行崗位動態調整。對于科研人才，研究建立科研與管理崗位的雙發展通道，每一科研崗位等級層次有其對應的管理等級層次，待遇原則上高于對應的管理崗位，科研人才有向管理崗位的轉崗通道，但在政策上鼓勵科研人才立足科研崗位，自由發展。對科研序列的中高級崗位僅按科研人才的業績、能力進行評價，不設置比例限制，從而有利于科研人才安心投入科研工作，并在科研領域發揮自身最大貢獻。對于金融人才，以業績導向為基礎開展職業發展通道建設，尤其對于市場化較強的金融期貨分析、保險管理、證券分析等專業崗位，側重以市場化項目為業績評價依據對其進行考核，建立“能上能下”的崗位發展通道。對于外派人才，應充分考慮員工出國前后職業通道的完整性和延續性，在出國前可為員工提供一份書面的回任協定，明確回國后的任職崗位和待遇，既有利于外派人員的隊伍穩定，同時也避免國際化人才的流失及浪費。二是加強對特殊人才的工作激勵。賦予核心員工更大的自主性和寬松的工作環境，有利于特殊人才的創造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。工作的自主權包括相對充分的授權以及工作方式和工作時間的靈活性。此外，對于海外外派人才，重點完善回任管理，解決海外人才的后顧之憂等。

建立差異化的激勵分配機制是突破當前薪資分配體制的有力抓手。很多大型央企歷史負擔沉重，薪資改革兼具敏感性和復雜性，徹底改變現有分配體系和利益格局具有較大困難。因此，尋求建立差異性的薪資激勵機制是企業開展薪酬分配改革突破口和著力點。

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