煙草工業企業用工分配制度改革研究

李寧

[摘要] 以某煙草工業企業用工分配制度改革為例，深入調研企業改革背景，分析起改革重點和難點，即真正實現從身份管理向崗位管理的轉變，本文就全面實施崗位管理提出改革方向和對策。

[關鍵詞] 煙草行業用工分配制度改革崗位管理

一、改革背景

（一）現狀分析

紅塔遼寧公司成立于2003年12月22日，下轄沈陽卷煙廠、營口卷煙廠兩個百年老企，人力資源現狀存在著諸多矛盾和問題。沈陽、營口兩個卷煙廠是百年企業，人數眾多，年齡偏大，素質偏低，專業技術力量薄弱；現有退養人員與在崗人員比例約為1:1現行退養政策導致人才出現斷層，大批骨干退休了，年輕人沒培養上來，留用返聘也只是暫時緩解壓力，人才培養、穩定發展面臨著挑戰；以往的招聘缺乏系統性，對招聘的數量、質量、所學專業等沒有統籌計劃，缺乏中長期人員需求分析、供給分析、流失分析；人才培養方式單一，缺乏目標，措施不到位，缺少各專業領域領軍人物的培養，沒有把培訓需求與企業發展、個人發展結合起來，缺乏員工職業生涯規劃；績效管理單一，缺乏有效的績效考評和激勵機制；現有的薪酬政策激勵作用發揮的還不夠明顯，政策性導向不明顯，員工壓力和動力不足，技術性較強的崗位留不住人才，優秀的一線員工紛紛走上“干部”崗位，學技術氛圍不夠濃厚，領軍人物培養不出來，素質提升受到了限制。

（二）找準定位

2007年國家煙草專賣局“204號文件”提出“分類管理、科學設崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”指導思路，明確了進一步深化用工分配制度改革的要求。紅塔遼寧公司按照國家局提出的二十字方針，針對本企業做了深入調研，提出改革的目標就是要有效整合人力資源，全面實施崗位管理，從因人設崗向因事設崗、向因崗設人的方向轉變，建立與崗位管理相配套的薪酬分配體系，實行全員競聘上崗工作，真正實現從身份管理向崗位管理的轉變。

（三）身份管理、崗位管理的涵義

身份一般指人的出身和地位，在我國民法中的身份是主體在特定的關系所處的一種不可讓與的地位或資格。身份社會是一個背離法治的“人治”社會，人們將身份視為獲取特權的主要途徑，等級的劃分破壞了社會和諧。在社會體系中的身份大致分為農民、工人、干部，身份管理作為國有企業的人事管理制度，從計劃經濟體制時期一直沿用至今，不但成為國有企業員工社會生活、經濟生活、及文化生活的核心要素，甚至也成為人生價值觀的主導因素。

崗位管理是指以企業戰略、環境因素、員工素質、企業規模、企業發展、技術因素等六大因素為依據，通過崗位分析、崗位分類和設置、崗位職責描述、培訓、規劃、考評、激勵與約束等過程控制，實現因崗擇人，在人與崗的互動中實現人與崗、人與人之間的最佳配合，使員工增加角色感、目標感、成就感和歸屬感，以發揮企業中人力資源的作用，謀求勞動效率的提高。

二、實施崗位管理改革對策

（一）劃分崗位類別，調整崗位設置

按照國家局“204號文件”要求，依據工作性質和崗位職責將崗位分為管理類、專業技術類、業務類、生產操作類和工勤類五類崗位。管理類崗位為從事保證生產、經營等工作順利進行，并需要具有相應管理知識和能力要求，擔負領導職責或管理任務的崗位；專業技術類崗位為從事卷煙產品研發、工藝技術、設備技術、網絡信息、會計核算等專業技術工作，并需要具有相應專業技術水平和能力要求的崗位；業務類崗位為從事卷煙產品營銷業務工作，并需要具有相應專業知識和能力要求的崗位；生產操作類崗位為從事生產操作工作，并需要具有相應知識和能力要求的崗位；工勤類崗位為不具備管理、專業技術、業務、生產操作崗位的工作性質，承擔工勤保障或服務職責且不需要具備以上專業知識和能力要求的崗位。尤其是在專業技術類崗位設置了首席專業技術崗位和中級專業技術崗位，在生產操作類崗位設置了首席技師崗位和中級技師崗位。通過重新調整崗位類別和崗位設置，拓寬了專業技術人員和操作技能崗位人員的職業發展通道，調整了工資待遇，激發了專業技術、技能人員立足崗位發展，關注崗位績效，學習專業技術、技能的積極性，使關鍵技術崗位能夠留住人才，培養人才，滿足了員工橫向拓寬通道，縱向晉升的職業發展需要。

（二）開展崗位評價，確定崗位等級和檔次

為體現崗位價值，科學確定崗位工資等級和檔次，為建立崗位績效工資分配體系奠定基礎，對全部五類崗位進行了崗位評價，重新確定了崗位工資等級和檔次，確定了績效工資指導系數，與薪酬分配緊密掛鉤，體現了崗位價值，充分發揮了薪酬分配的激勵與約束機制，調動了員工的積極性。

（三）明確崗位職責，完善崗位任職資格條件

以“明確職責”為目標，按照業務鏈，逐條線，逐部門，逐崗位對《部門職責說明書》和《崗位說明書》進行培訓、梳理，并通過對崗位性質、工作內容、工作目標等因素的分析，重新確定了各崗位包括文化程度、專業知識、專業技術資格（職業資格）、工作經歷及年限、所需知識和技能、素質能力等內容的崗位任職資格條件。做到向因事設崗、向因崗設人的方向轉變，有利于整合公司的人力資源，降低了人工成本，提高了工作效率，為建設科學的崗位管理體系，開展全員競聘上崗工作打下了堅實的基礎。

（四）制定考核辦法，完善崗位績效管理和薪酬體系

為提升員工隊伍的整體素質，營造學習氛圍，調動員工學習的主動性，建立與崗位管理相適應的崗位績效考核辦法，在制定了崗位績效考核辦法同時，增加了文化程度、專業技術資格（職業資格）、工作經歷及年限等考核內容，考核結果直接與崗位工資等級的晉升（或降低）掛鉤。為充分發揮中、高級專業技術、生產操作崗位人員的帶頭作用，培養領軍人物，制定了中、高級專業技術、生產操作崗位人員考核細則，增加了聘任人員的《任務書》考核，《任務書》包括部門重點項目（或重點工作），QC成果或專利，授課，師傅帶徒弟，論文發表等考核內容。

（五）調整退出崗位條件，滿足企業發展需要

企業的退養政策從1993年開始，至今已延續近20年，退養群體在不斷擴大，人才培養、穩定發展面臨著巨大壓力。為有效整合人力資源，通過政策導向解決專業技術、生產操作崗位人員短缺問題，對專業技術、生產操作崗位人員退出崗位的年齡條件進行了適當調整，將中級、高級以上人員退出崗位的年齡條件調整為達到國家規定的法定退休年齡，此項改革結束了延續近18年的“一刀切”退養政策，與留用返聘政策進行了有效對接，留住了專業技術、操作技能崗位的人才，激發了專業技術類和生產操作類崗位人員立足崗位，學習技術的積極性，為保持公司長期穩定發展奠定了堅實基礎。

（六）實施全員競聘上崗，建立了使優秀人才脫穎而出的競爭機制

實行全員競聘上崗，企業搭建公平競爭的平臺，使員工自主選擇職業發展方向，充分體現“人人是人才，人人盡其才”的管理理念。一是按照“公開、公平、公正”的原則，嚴格把關，嚴肅紀律，規范操作，尤其在專業技術、操作技能崗位的競聘中，聘請行業內、外專家進行組題、考評、閱卷，為全員競聘工作的順利實施起到保駕護航作用；二是允許符合競聘條件的員工可以跨單位、跨部門申請崗位競聘，打通了公司與兩廠一體化的職業發展渠道，不僅有員工競聘到高崗位，也有落聘人員，建立了“崗位能高能低，人員能上能下”的競爭機制；三是通過全員競聘，有符合競聘條件的退養員工重新返回到專業技術崗位或生產操作崗位，為企業留住人才發揮了積極作用。

（七）以科學發展觀為引領，制定人力資源發展規劃

根據公司“十二五”發展規劃，制定“十二五”期間人力資源發展規劃，實現由人事管理向人力資源管理轉變。對在崗員工總數、員工文化水平、年齡結構、專業結構、職業資格等人力資源現狀以及崗位任職要求進行系統分析，落實到具體部門和員工，制定公司“十二五”人才培養目標、培訓計劃、招聘計劃等措施，將人才培養目標、培訓等納入對部門、對員工的績效考核，激發員工學習知識、學習技術、技能的積極性，為培養出一大批適應企業發展需要的各領域的學科帶頭人和領軍人物奠定基礎。