試論北京華聯阜成門店組織機構的扁平化改善

李瑾

試論北京華聯阜成門店組織機構的扁平化改善

李瑾

組織結構扁平化是現代管理學與實踐不斷磨合后提出的一種結構創新,是流程再造中的結構再造。分析目標連鎖企業的管理問題，采用這一新興工具，設計出一套扁平化改善方案，對其組織機構加以優化，以達到提升員工滿意度，進而解決相關問題的目的，并對該方案的實施效果進行了客觀的預測。

管理；連鎖企業；組織機構；扁平化

一、目標連鎖企業簡介

北京華聯阜成門店隸屬于北京華聯集團投資控股有限公司（簡稱北京華聯集團）。該集團是商務部重點扶持的15家全國大型零售企業之一，是中國最早加入世界購物中心協會的企業。北京華聯擁有2家上市公司和多家控股公司，業態涉及生活超市、食品超市、高級超市、社區購物中心及商業地產等。截止2010年10月，在全國19個省市、自治區的33個重點城市擁有121家店鋪。北京華聯建立了覆蓋全國的連鎖零售網絡，擁有一流的商業管理資源、商品資源、品牌資源和人才資源。北京華聯集團堅持以人為本、誠實守信的企業理念，以對員工、顧客、供應商、合作伙伴的真誠和信用，贏得了良好的社會知名度和美譽度，北京華聯已成為中國零售業知名品牌。北京華聯阜成門店坐落于北京市西城區阜成門外大街，是北京華聯集團在北京地區的第一家店，于1996年正式開業，在北京的眾多連鎖超市中，享有良好的口碑和廣泛的社會影響。

二、該企業現有管理問題的分析

北京華聯阜成門店在取得巨大成績和輝煌榮譽的同時，企業的經營管理也進入到了一個瓶頸期，各種矛盾和問題開始凸現出來，并制約著企業的進一步發展。為了發現和確定這些問題的根源，筆者制作了QCDPSME調查表。

目前該企業共有員工687人，本次調查對象主要是部門總監以下的一線員工，共計670人。本調查表實際發放670份，回收有效調查表655份，回收率達97.8，完全符合統計要求。本次調查采用5分制，其中，Ⅰ為完全肯定；Ⅱ為基本肯定；Ⅲ為不確定；Ⅳ為基本否定；Ⅴ為完全否定。

表1 QCDPSME調查表

表2 QCDPSME調查結果分析表

調查結果顯示，該企業目前的問題主要表現在質量下降（79%）、服務時間過長（71%）、生產率低下（75%）和人員結構不合理（73%）等方面。顯而易見，上述這些問題的根源無一例外地都與該企業員工的積極性低落有著莫大的關系。眾所周知，企業的效益是由員工創造的，員工是任何企業都不可忽視的最基本要素，因而人員管理的重要性也就不言而喻了。而影響員工積極性高低的一個極為重要的因素便是企業組織機構優劣［1］。筆者在對該企業的組織機構及一線員工的調研中，發現主要存在以下問題：

管理結構方面：(1)管理層次過多，導致權責劃定不清；（2）冗余崗位較多，個別部門人浮于事現象明顯；（3）基層員工缺少現場處理問題的授權。

部門合作方面：（1）部門間橫向信息溝通差；（2）工作協調中的無效循環（即推諉、擱置、上升、再推諉、再擱置、再上升）。

三、該企業組織機構扁平化的思路

所謂組織結構扁平化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員，以便最大可能地使組織將決策權延至最遠的底層，從而提高企業效率的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。扁平化的組織結構是一種靜態架構下的動態組織結構，其最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效［2］。這一新型的組織結構改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性，精簡層次，使結構富有彈性，從而大大地減少了組織中的信息傳遞級別，保證信息傳遞的有效和真實。

根據上述該企業在經營管理方面的缺陷，本文扁平化改造的設計方案主要體現在通過優化既有的組織機構來提高員工的滿意度，進而從根本上解決該企業目前存在的諸多問題。整個方案將有針對性地采用不同的方式來推進，并始終體現了精益服務的思想（圖1）。

圖1基于精益思想的扁平化改善方案圖

圖1 表明該方案將基于精益服務的思想對目標企業的組織機構進行扁平化改造，同時配合一些適合連鎖企業特點的有效措施作為補充，努力達到既定的改善目標。具體而言，主要從精簡管理層次、壓縮管理幅度、適當授權以及加強橫向聯系四個方面來實施。

四、該企業扁平化方案的實施

（一）精簡管理層次

該企業當前的管理架構是總經理-部門經理-主管-領班-員工五級層次，顯然，最上層的總經理和最下層的員工無法精簡，同時，職能部門作為獨立的生產（服務）單位也難以撤除。那么，可以精簡的層次就只剩下主管和領班這兩個層次了，通常我們至少可以減少其中一個層次。

1.服務部門不設領班。對于收銀部、促銷部這類直接為客人服務的大部門，考慮到其服務的重要性，一般都由主管甚至經理進行現場指揮協調，因而領班的現場協調功能在這里體現的并不明顯，最多只是以其卓越的服務能力為VIP客人服務，因此可以大幅度削減領班人數甚至不用設置領班職位，直接由主管代勞。至于如工程部之類，人數既少、工作場所又散，更是沒有必要設置領班。

2.后勤部門不設主管（領班）。連鎖企業常見的后勤部門如財務部、人力資源部、安全部等都一個共同的特點，那就是上班的時間和地點都很集中，且通常情況下，這些部門的經理或領班大部分時間都是在崗辦公，因此領班和主管只需其一便可完成日常工作，即設領班則不必設主管，反之亦然。

（二）壓縮管理幅度

該企業目前在總經理層次除了一個正職以外，還有兩個副職以及一位總助。其實，從科學管理的角度來說，總經理層面只需—正—副，就足夠保證管理的連續性和有效性，沒有必要過多設置副職，更是不必額外加設總助這一級別。對此，外資連鎖企業堪稱楷模。大規模的外資連鎖企業通常也只是再設置一位“駐店經理”，其職能類似于副總，以協助總經理并降低其管理幅度［3］。

1.部門不設副職。部門設置副經理是考慮到部門員工多，讓其輔助部門經理或者當經理不在崗時臨時代行經理職能。然而，對于一個管理制度化、規范化的企業來說，絕不可能因為部門經理離開幾天就影響正常經營的。因此，副經理代管的職能往往只是徒有其名，鮮有其實的。當然，像收銀、促銷這樣員工多、服務對象復雜的大型部門，設置一個部門副經理也是可行的。

2.提倡走動式管理?！白邉邮焦芾怼笔怯蓽贰け说盟乖?985年出版的《追求卓越》中提出并加以完善的。這種思想的要點就是管理者親臨生產（服務）的第一線，積極與員工溝通，及時發現問題，現場解決問題，時刻掌握企業的經營狀況。其最大優點就是可以彌補和糾正管理者因不了解生產（服務）的實際情況而產生的管理盲區和一些不切實際的幻想。這種管理思想和方式最初并非來自于連鎖行業，但從其誕生之日起一直備受全世界連鎖企業管理者的青睞。沃爾瑪集團曾經的掌門人山姆·沃爾頓一直將他工作中的一半時間拿來與員工溝通和交談，該集團也因為走動式管理而不斷發展壯大。目前，北京華聯阜成門店雖然也讓一些管理者下基層去了解一線服務流程，但此項措施卻并沒有制度化，實際操作起來也是流于形式，并無實際效果。

（三）適當授權

在該企業的日常經營中，常常會出現這種情況，就是客人一個看似簡單的要求，卻因為需要層層匯報批準，耗費了大量時間，致使客人不滿。解決這一難題的最好辦法就是對一線員工適當授權。所謂授權，就是將處理和控制權從管理層下放到核心業務員工，從而提高滿足客人需求的速度。連鎖企業在管理中常常使用下述兩種授權行動。

1.自我管理。最初來源于家樂福集團在1993年開始的一次實踐嘗試，其核心是由一線服務員自我確定服務內容，從而減少管理崗位。具體的操作方式是由所有一線員工簽署一份協議表，其后即從部門經理手中獲得為期一年的管理權限。如此一來，企業可以減少大量的管理職位，并節約數目可觀的工資成本。企業管理者將其中的一半作為額外獎勵分給大家，平均每位員工因此增加工資約1美元／小時。企業的高層管理者在整個過程中進行協調指導并保證一線員工可以獲得必要的管理信息。該活動的實踐成效非常顯著，據事后統計，實施當年的員工流失率即減少一半，到1998年這一數字更是降到25%。此外，管理者與員工的比例從1：15降到1：50，工資成本大幅度降低，而員工的滿意度卻隨之顯著提高。該實踐曾被美國康乃爾大學評為“連鎖業人力資源最佳實踐”，而理論界對此也有較為一致的看法，即“團隊參與的最高形式是自我管理工作團隊，他們管理自己和自己的工作”。顯然，這種自我管理可以為扁平化的結構提供一個良好的基礎。

2.現場決策。這種授權方式最早開始于美國梅西百貨公司的一次名為“Just Do It”的實踐活動。其內容就是允許一線員工去做任何可以讓客人滿意的事情，而不必請示任何上級。需要注意的是，由于這種授權活動使得一線員工獲得最大程度的現場處置權，因此常常難以貫徹執行。此時，高層管理者的支持就顯得尤為重要，至少要保證一線員工不會因為“擅作主張”而被批評甚至影響職業前途。同時，對于授權的程度最好要有所約束，如梅西百貨公司提出的“所有員工都被授權在2000美元的范圍內可以滿足客人的任何要求”的規定就是一個很好的范例。一旦這種現場決策真正得到執行，將既能顯著激發一線員工的工作熱情，又能迅速提升對客服務速度，增加顧客的滿意度［4］。

（四）加強橫向聯系

成功實行扁平化結構的重要前提是企業內勞動要素的自由流動，并在此基礎上將企業內原本分散的各種資源加以匯聚，形成團隊和資源的優勢互補，高效利用。為此，我們在連鎖企業管理中需要一種新的經營運作的模式，它的基本特點是各個部門之間是完全開放的。

1.信息一體化。該企業需要架構一套信息共享的平臺，即設計出一個能夠有效聯系企業各部門、匯聚各種信息，并且可以為企業每位員工免費共享的數據庫。這既能節約信息查找和發布的成本，也減少了傳統的指揮式管理給員工帶來的反感［5］。

2.技能一體化。該企業應該通過走動式管理和技能培訓，使一線員工掌握多項服務技能，中層管理者至少熟悉兩個部門（除自身所在部門）的經營運作。如此一來，一線員工可以根據實際需要隨時換崗，管理者的數量則可以減少，而管理幅度卻能擴大。這既節省了企業的人力成本，又使得企業組織結構的伸縮性和靈活性增強，有利于扁平化結構的實施和推進。

3.任務一體化。把企業各部門的職能鎖定在具體的任務上，然后調動相關人員組成臨時任務團隊全權負責，任務完成后，該團隊自行解體，整個過程完全以任務為導向。比如北京華聯阜成門店常有需要涉及大量人員的市場調研任務，為了實現這一任務，人力資源部需要與相關部門密切配合，組成一個臨時任務團隊，根據任務需要，通過各種渠道搜尋相關信息。

五、方案實施效果的預測

員工滿意度的高低可以通過員工流失率的多少直接反映出來。從目前來看，該企業的員工結構如表3所示。

表3 目標企業員工結構表

通過上述改善活動，企業管理結構實現扁平化后，預期可以減少副總經理一位，減少部門經理6位，減少部門主管10位，合計節約人力成本約270萬元。在保持現有員工數量和工資開支不變的基礎上，則預期可以將普通員工的工資提高約0.42萬元。根據專家測算以及多數連鎖企業的相關歷史數據來看，薪酬水平的提高與流失率成反比關系，工資水平的提高顯然有助于降低員工流失率，也即表明員工滿意度的提高。此外，通過壓縮管理層次，擴大管理幅度，有利于下層員工較快的晉升，對于員工滿意度的提高也是一個重要因素。

[1]陳文.在現場持續地改善生產[J].21世紀商業評論，2006(12).

[2]林海斌.構建扁平化組織五策[J].知識經濟，2005(4).

[3]霍琳.傳統的企業組織結構的弊端與扁平化組織的構建[J].人力資源，2004(5).

[4]但國強.我國酒店核心業務流程再造評價模型研究[D].遼寧科技大學，2008（3）.

[5]李斌.現代企業組織結構變革——扁平化模式的興起[J].企業論壇，2003(9).

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C936

A

1673-1999（2012）14-0081-03

李瑾（1982-），女，安徽蕪湖人，安徽商貿職業技術學院(安徽蕪湖241002）助教，合肥工業大學碩士研究生。

2012-05-10