航天動力管理現(xiàn)狀與綜合能力提升

周石根 索小強

航天動力作為航天科技集團內(nèi)的重點公司和上市企業(yè)，作為航天六院的核心企業(yè)和控股公司，對航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在這個結(jié)構(gòu)性調(diào)整的戰(zhàn)略機遇期，面臨稍縱即逝的發(fā)展機會，“維持現(xiàn)狀并固守現(xiàn)有商戰(zhàn)領(lǐng)域”的戰(zhàn)略方案尤不可取，如何通過管理提升乃至變革管理，迅速提升公司綜合管理能力，獲得更大的發(fā)展源動力，順利實現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標，是公司短期面臨的而且亟待解決的重點問題。

一、航天動力公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀

1.公司治理結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，矩陣式管理如虎添翼。作為上市公司，公司嚴格按照《公司法》、現(xiàn)代企業(yè)制度以及中國證監(jiān)會的有關(guān)要求設(shè)置治理機構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會及管理層各司其職，為公司快速發(fā)展和高效運營提供了科學(xué)、合理的組織保障。

通過矩陣式管理模式的建立，公司構(gòu)建了以項目推廣、戰(zhàn)略營銷為先導(dǎo)和以營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)為支撐的兩級市場營銷管理體系，創(chuàng)新建立起“市場-研發(fā)-銷售”三位一體的高效運營模式，為公司成功進軍國內(nèi)外戰(zhàn)略市場領(lǐng)域奠定了可靠的管理基礎(chǔ)。公司成功開展了與國際知名企業(yè)美國卡特彼勒公司的合作，成功實現(xiàn)了大功率液力變矩器在二炮等軍方市場的應(yīng)用，實現(xiàn)了中石油、中石化、森林武警等戰(zhàn)略市場的開發(fā)。

2.多種管控模式相結(jié)合，子公司管理得到不斷加強。公司本部從產(chǎn)業(yè)鏈延伸擴展與協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，采用戰(zhàn)略管控、投資管控和財務(wù)管控等多種模式相結(jié)合的管控方式，實施對子公司的管理。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項目投資、財務(wù)預(yù)決算等重大事項，由公司本部依據(jù)“三重一大”程序統(tǒng)一決策，交由子公司董事會組織實施。對子公司經(jīng)營層，實行經(jīng)濟責(zé)任目標激勵考核管理機制，制定銷售收入、回款、利潤等經(jīng)營指標，以及銷售增長、成本節(jié)約、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量、安全、資產(chǎn)占用等專項管理指標，并與經(jīng)營者年薪掛鉤，交由子公司董事會實施考核。

在股東會、董事會、監(jiān)事會依法管控的同時，公司不斷強化本部職能部門對子公司的管理，在市場開發(fā)、產(chǎn)品研制、經(jīng)濟運行、基建等多方面提供技術(shù)支持與管理服務(wù)，并通過信息管理、財務(wù)審計、紀檢監(jiān)察等途徑，進一步確立公司本部戰(zhàn)略中心、投資中心和績效管控中心的管理地位。

3.精細化管理全面推行，事業(yè)部制管理體系日臻完善。公司按照“統(tǒng)一政策，分部經(jīng)營”和“集權(quán)有度，授權(quán)適中”的原則設(shè)立事業(yè)部，將公司本部、事業(yè)部和制造分廠分別定位為管理中心、利潤中心和成本控制中心。事業(yè)部單獨經(jīng)營，自負盈虧。實行員工收入與事業(yè)部內(nèi)部利潤掛鉤考核，事業(yè)部總經(jīng)理年薪與銷售收入、回款、內(nèi)部利潤、專項任務(wù)等關(guān)鍵績效職責(zé)指標（KPI與GS）按一定權(quán)重比例掛鉤考核的激勵機制。同時，推行一系列涉及財務(wù)、質(zhì)量、人事、合同、信息、安全、后勤等多方面、全方位的精細化管理舉措，保證了事業(yè)部的健康運行，有效促動了公司高速發(fā)展的內(nèi)動力。

二、航天動力公司管理中的突出矛盾與問題

1.企業(yè)核心價值觀尚未成熟，精細化管理仍需不斷深入。“兩彈一星”精神、“航天”精神、“載人航天”精神以及“嚴、慎、細、實”的航天文化，長期作為公司核心價值觀的重要依托和支撐，在公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略擴張、凝聚員工隊伍等方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。但其僅僅是一種以“內(nèi)部導(dǎo)向、管理導(dǎo)向、職能導(dǎo)向”為重心的企業(yè)文化，面對日益激烈、變化莫測的市場競爭，如果能補充建立并完善以“客戶導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、整體導(dǎo)向”為核心內(nèi)容的企業(yè)文化，并向子公司進行滲透和融合，就更能滿足公司生存和發(fā)展的戰(zhàn)略之需。

2.分支機構(gòu)管理能力相對薄弱，存在管理脫節(jié)現(xiàn)象。隨著事業(yè)部制管理體系及矩陣式管理模式的建立，公司在組織設(shè)計、制度完善、流程管控等方面不斷改進、創(chuàng)新和完善，出臺了諸多政策、制度和文件。但是，事業(yè)部及子公司等分支機構(gòu)迫于經(jīng)營指標的壓力，大部分精力放置于市場開發(fā)、產(chǎn)品銷售等經(jīng)營工作之中，很少進行甚至無暇顧及內(nèi)部管理的提升和與公司本部管理體系的對接，特別是績效管理、財務(wù)管理、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、研發(fā)項目管理、質(zhì)量管理、營銷管理等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，分支機構(gòu)內(nèi)部管理經(jīng)常處于習(xí)慣思維，習(xí)慣行動，維持原有管理現(xiàn)狀而與本部管理脫節(jié)，甚至內(nèi)部管理無序的狀態(tài)，自主管理能力不足，使公司職能部門額外管理負擔(dān)非常繁重，戰(zhàn)略實施及管理執(zhí)行大打折扣，效率不高，加深了企業(yè)目標與員工個人價值觀不一致的矛盾，全員銷售、全員計劃、全員管理的潛力發(fā)揮不夠。

3.經(jīng)營投資規(guī)模不斷擴大，管理風(fēng)險不斷增加。隨著公司經(jīng)營規(guī)模、投資規(guī)模不斷擴大，子公司數(shù)量逐漸增多，管控難度逐漸加大，企業(yè)風(fēng)險因素也隨之不斷增加。如國家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟壞境變化帶來的戰(zhàn)略調(diào)整風(fēng)險；成本控制不力，應(yīng)收賬款及存貨增加，帶來利潤、現(xiàn)金流等一系列的財務(wù)風(fēng)險；重大項目、合同管理上存在更多的法律風(fēng)險；產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代及銷售渠道變化帶來一定的市場風(fēng)險；專業(yè)型、復(fù)合型人才流失帶來一定的組織團隊風(fēng)險等。需要公司在經(jīng)營、投資、管理過程中，切實采取防范措施，最大限度地加以規(guī)避。

4.經(jīng)營信息傳遞不暢，管理信息化程度不高。公司信息化建設(shè)處于“起步”階段，各類系統(tǒng)軟件大多局限于部門內(nèi)部單機使用，缺乏統(tǒng)一的信息化平臺和管理系統(tǒng)軟件平臺，導(dǎo)致公司經(jīng)營信息不能快速、高效傳遞，影響工作效率。如生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，由于計劃不精細，物流不順暢，信息不暢通，反應(yīng)不敏捷，難免造成停工待料、過量生產(chǎn)、過量庫存、延遲交貨、結(jié)算不及時、現(xiàn)場無序等不良現(xiàn)象。

三、航天動力管理提升總體方案與實施計劃

1.控制風(fēng)險，堵塞漏洞，建立完善企業(yè)內(nèi)控管理體系。整體上，公司將從內(nèi)控與風(fēng)險管理的五個要素入手，加強建設(shè)，提升管理。第一，建立內(nèi)控制度的知識管理平臺，把內(nèi)控手冊電子化、規(guī)范意識普及化；第二，將企業(yè)內(nèi)控規(guī)范與日常業(yè)務(wù)運作相結(jié)合，實現(xiàn)實時監(jiān)控；第三，建立企業(yè)重大風(fēng)險事項的內(nèi)控預(yù)警平臺和機制，防患于未然；第四，建立完善的集團經(jīng)營管控體系，加強對分子公司重大風(fēng)險事項的監(jiān)控；第五，建立長期有效的內(nèi)控審計監(jiān)督機制，持續(xù)跟蹤改進內(nèi)控風(fēng)險管理體系。系統(tǒng)措施如下：

（1）內(nèi)控環(huán)境。在公司法人治理結(jié)構(gòu)中，增設(shè)專門機構(gòu)，建立、完善和健全內(nèi)控機制及體系，并組織實施。加強企業(yè)文化建設(shè)，打造企業(yè)核心價值觀，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度。

（2）風(fēng)險評估。公司將綜合考慮董事、監(jiān)事和高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素，以及組織機構(gòu)、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)運行體系等管理因素，密切關(guān)注外部經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟因素，法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素，以及社會信用、消費者行為等社會因素，科學(xué)、系統(tǒng)、全面地開展企業(yè)風(fēng)險評估活動。

（3）內(nèi)部控制。首先，建立不相容職務(wù)分離制度，實行銷售預(yù)收款、采購與付款、資產(chǎn)報關(guān)與記錄分開；其次，實施授權(quán)審批控制和會計系統(tǒng)控制，堅持財產(chǎn)記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對的財產(chǎn)保護控制；最后，強化全面預(yù)算管理，明確各職責(zé)權(quán)限，規(guī)范編制和執(zhí)行各項預(yù)算。

（4）信息與溝通。積極推行管理信息化建設(shè)，注重內(nèi)外部信息收集整合和信息系統(tǒng)全面應(yīng)用與協(xié)同，并建立投訴舉報機制。

（5）內(nèi)部監(jiān)督。保證審計獨立，設(shè)日常監(jiān)督與專項監(jiān)督職能。

2.加快信息化建設(shè)步伐，提高管理信息化水平。運用計算機及信息技術(shù)為手段，開展公司信息化建設(shè)。進一步優(yōu)化、規(guī)范和固化公司業(yè)務(wù)流程，改善機制，創(chuàng)新管理，實現(xiàn)母子公司之間、部門之間以及業(yè)務(wù)之間的高效協(xié)同和信息共享，進一步提升管理水平和效率，降低管理成本，增強對市場的快速反應(yīng)，提高決策精準度，提高公司在同行業(yè)中的競爭力，為公司高速發(fā)展提供堅實的管理基礎(chǔ)和保障。

公司信息系統(tǒng)建設(shè)按照“總體規(guī)劃，分步實施”的原則進行，要求近期采用的系統(tǒng)軟件能承載和支撐公司在后續(xù)信息化建設(shè)上的戰(zhàn)略安排，如中遠期需要實施的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團戰(zhàn)略管控軟件平臺，包括PDM/PLM、DRP、OA、HR、CAPP、CRM等子系統(tǒng)建設(shè)。力爭在五年時間之內(nèi)建成企業(yè)級集團戰(zhàn)略管控式ERP管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)母子公司市場營銷、財務(wù)核算、物流管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源等系統(tǒng)軟件的一體化建設(shè)，建立起母子公司綜合管理信息平臺和電子商務(wù)平臺，公司90%以上的管理業(yè)務(wù)通過電子化實現(xiàn)，最終達到信息化發(fā)展的“成熟”階段。

3.深化6S管理，打造以市場為導(dǎo)向的企業(yè)核心價值觀。深化6S管理，可以進一步改善和提升企業(yè)形象，促進工作效率提高，縮短作業(yè)周期，降低生產(chǎn)成本，切實保障安全。同時，也是企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)核心價值觀不斷深化、不斷發(fā)展的需要，其有利于進一步深入貫徹航天“嚴、慎、細、實”的企業(yè)文化理念，進一步打造以“市場導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向”為核心的企業(yè)價值觀。公司將通過班組建設(shè)活動，以企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、員工形象共同提升為著力點，促進分支機構(gòu)管理能力提升和公司整體價值觀的成熟。

（作者單位：陜西航天動力高科技股份有限公司）