人力資源管理專業化工具：悖論與出路

● 趙 霞 魯彥平

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

西方人力資源管理思想涌入中國已有三十余載，大量西方的各種人力資源管理理論和方法給中國企業帶來了新的發展理念和發展機遇，有力地推動了我國企業管理創新和快速發展。但是在引進西方人力資源管理各種專業工具的同時，也出現了很多問題，從盲目引進到水土不服，從崇尚全盤接受到管理的徹底失敗，很多企業也遭遇了管理工具之殤。人力資源管理工具的使用，專業化的提高，究竟是智言還是悖論，成為管理者思考的重要問題。

一、人力資源管理專業化工具的悖論

（一）工具之利

工欲善其事必先利其器，管理工具作為企業聚合資本、資源、人才等因素共同創造價值所使用的各種管理方法和手段，對企業管理的成敗具有決定性的影響。西方人力資源管理理論和實踐在其演化過程中，亦發展出了豐富多樣的人力資源管理專業化工具，形成了一個由多個模塊構成的、仍處于不斷發展中的工具體系，堪稱人力資源管理之精華。

管理模塊 典型管理工具戰略管理工具 Swot分析矩陣、決策樹、五力模型、波士頓矩陣法組織管理工具 扁平化組織、學習型組織、知識型組織、丹尼森組織文化模型人力資源規劃工具 德爾菲法、定員定額法、馬爾科夫模型、管理人員接續計劃法觀察法、工作日志法、關鍵事件法、計點法、職位分析問卷、管理職位描述問卷法、職能工作分析法、職位說明書、崗位排列法、崗位分類法、因素比較法、因素海氏評價法工作分析與評價工具招聘面試工具勝任素質模型、心理測驗法、筆試、壓力面試、行為事件訪談法、結構化面試法、公文筐測驗法、無領導小組討論法、內部競聘、校園招聘、獵頭招聘培訓與開發工具職業錨、柯氏四級培訓評估模型、教學計劃開發模型、職務輪換法、角色扮演法、案例教學法、拓展訓練法、敏感性訓練法、沙盤模擬培訓教學系統設計模型績效考核工具目標管理法、排序法、圖尺度評價法、行為錨定等級評價、要素評定法、360度考核法、關鍵績效指標考核法、平衡計分卡考核法、532績效考核模型、PDCA循環、魚骨圖分析法、杜邦分析法、雷達圖分析法、6σ管理法、標桿分析法、EVA法薪酬工具 薪酬調查、績效薪酬、年薪制、寬帶薪酬、自助式薪酬、員工持股計劃、股票期權、經濟增加值激勵計劃、股票增值權勞動關系工具 員工援助計劃、集體協商、人事外包、勞務派遣、參與管理、勞動合同、員工檔案

這些人力資源管理工具的引進加快了中國企業的飛速發展。華為早在1997年就與英國國家任職資格委員會（NVQ）合作，引進其任職資格體系，在其指導下建立了關于各級管理及專業技術職位的任職資格標準、流程、應用機制，使得員工逐步勝任更高級別的職位，從而實現員工職業發展的理想，實現了企業“能人”的批量生產，而人才的充足使得華為進軍國際市場勢如破竹，2005年該公司實現銷售收入453億元人民幣，且海外市場收入首次超過國內市場，達到總銷售收入的58%（孔祥露，2008）。聯想在并購IBMPC業務前，借助于麥肯錫、高盛、普華永道、安永、奧美等多家咨詢公司給出的人力資源跨文化并購建議，成功并購，在2009-2010財年年營業收入達到166億美元，相當于2004至2005財年收入的5.7倍（趙霞，2011）。美的集團任職資格體系的建立實現了2005年50億到100億銷售目標的達成。國資委于2010年起在央企全面推行EVA績效考核，大大促進央企轉變了管理模式，在比較年份會計調整方案(口徑)相同的情況下，EVA增長約1500億元，總資產增長約3.3萬億元，增幅約為19.6%。諸如此種案例不勝枚舉。

（二）工具之殤

然而在形形色色的人力資源管理工具不斷被中國企業所接納的同時，其“水土不服”的一面也逐漸展現。最著名的例子是，麥肯錫公司在將代表“國際先進的管理經驗和體制”的美國模式移植到王府井百貨、實達集團、樂百氏、康佳等中國企業時，一一遭受巨大挫折。與工具之利接踵而來的則是工具之殤，其表現如下：

1.忽視企業差異，引進中斷章取義

西方人力資源管理體系的發展是一個逐步完善的過程，從德魯克1954年首次正式提出人力資源到現代人力資源管理的發展已歷半個世紀，其人力資源管理工具的形成和運用也是一個前后相繼不斷完善的過程。比如績效管理工具的演進，在20世紀50年代之前，績效管理還僅局限于績效評價的范疇，主要是對員工的工作表現對其作出評價，比如評價量表法、關鍵事件法、行為錨定評分法等，這種方法由于過于注重表現性評價，客觀性不足，到了70年代被目標管理所取代，目標管理大大提高員工的績效的同時也暴露出了短時性的缺陷。20世紀80年代，“績效評估”正式發展為“績效管理”，并逐漸成為人力資源管理理論的研究重點。而20世紀90年代之后，面對日益復雜的經濟社會環境的挑戰，企業需要培養持續競爭力，除了關注傳統的財務成本會計模式，還要關注內部業務流程和學習成長，平衡計分卡應運而生，后期又出現了類似EVA法。正如張瑞敏說：“打一個比方，中國的企業沒有上過小學和中學，現在西方的企業已經是上完了大學甚至是博士了，他們以大學或者博士的標準要求中國企業。所謂小學，就是泰勒的科學管理，也就是工業革命時代，像德國的工業革命時代，中國沒有經歷過。然后到了中學，就是日本的全面質量管理，中國也沒有經歷。所以，中國的企業必須先補上小學和中學的課。這個時候照搬國外先進的理論指導工具有點斷章取義。”企業管理者沒有找到中國企業與西方企業的差異，只是機械地使用西方理論和工具，導致水土不服；在掌握理論、使用工具與實踐運用中，不知道連接理論與實踐的主要思路、方法，思維出現混亂，不知如何進行使用等等。

2.重視形式引進，輕視落實執行

任何一種人力資源管理專業化工具的引進都需要在企業的實踐中敢于試錯、勇于堅持、善于總結，但是，不少企業“跟風”于工具形式的引進，卻在落實貫徹方面缺少熱心、恒心和細心，造成“雷聲大，雨點小”的窘態。先進管理工具的引進在形式上轟轟烈烈、聲勢浩大，一時之間，關于此項管理工具的優勢和成功典型確實給人振聾發聵的作用，但是過去一陣熱潮之后卻如過眼云煙，束之高閣。現實中往往是領導從管理制度的制定到管理的執行，還把人視為管理的對象和所需監控的對象，難于授權，不敢授權，不舍得授權，不僅如此，大批沉溺于日常事務而不能自拔的管理者從認識根源上排斥現代人力資源管理的先進理念。由于沒有全盤消化吸收理念，沒有理念落地生根的實踐路線，結果時間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導下開展具體工作了。

3.缺乏完善操作配套體制，單一工具難以持續

人力資源管理實務操作是一個非常專業和非常完善的一套體系，需要企業內外具有相應的文化、制度、法律、政策等與之相匹配，如完善的社會保障體系、完備的勞動力流動機制、穩定的勞動力供給狀態、齊全的勞動法規和監管體系、公平的社會性別理念和以人為本的文化制度等，否則單一的工具難以應對企業復雜的環境而遭遇擱淺。當下，我國相關配套系統缺失比較嚴重，實際工作者常常面臨的問題是：社會保障機制不健全，企業在員工保險問題上偷工減料，勞動力市場流動受戶籍制度和社會保障機制不統一等原因不暢，勞動力成本低廉造成的農民工“慌”進而“荒”的現象，勞動立法的不完善和執法的不嚴格，損害了大量勞動者的合法權益，在企業招募新員工過程也存在性別、年齡、文化程度歧視和勞動力市場的不公平競爭。任正非的一句話可以看出這種差距帶來的矛盾：“中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因此中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步（管理與服務的全面建設），否則就一點希望都沒有了。”

二、人力資源管理專業化工具失敗原因分析

1.社會層面：管理環境的異質性問題突出

眾所周知，在管理實踐中，尤其是在人力資源管理領域中，由于東西方文化、企業發展階段以及市場競爭環境的差異，中國企業在成長過程中所遇到的問題常常是獨特的，這導致許多西方人力資源管理理念和經驗，在中國企業根本無法進行理想的復制。中國企業引進的人力資源管理工具必須通過權衡、變通，轉變為更適合于自身環境、有效解決問題和處理矛盾的管理方法。現實中，部分企業忽視管理環境的差異，或從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學理論；或從思想認知上沒有擺脫中國傳統的人治手段方式，將政治權術對人的管理的局部有效性進行無限地擴大；或在接受西方科學理論前提下，企業管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產生的企業背景因素；或企業管理者的出發點是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應用；或思維出現偏差，缺乏對人力資源管理模塊的系統整合能力等。凡此種種，都為相關失敗埋下誘因。

2.工具實施者層面：缺乏調查分析和系統規劃與執行

面對紛繁復雜的管理工具，部分企業管理者未能對自己企業的實際情況進行摸底，沒有對企業人力資源管理現狀的系統分析，對引進工具的文化理念、計劃制定、制度規范、措施實施、檢查監督上缺乏切實可行的系統規劃。很多失敗不是因為制度或者工具本身，而是由于企業實施目的（不是為了提高管理水平而是為了上市、檢查、時髦，或者看成解決問題的唯一救命稻草）、企業管理發展戰略失誤和制度規范程度不高等諸多因素導致實施失敗，同時缺乏有效的溝通也是失敗的重要原因。TCL并購法國湯姆遜時的失敗就是缺乏人力資源整合的文化溝通所致。在引進中工具和方法時只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應用在實踐的行為轉化，忽視了過程執行，難以落地，難以持續，或者完全交由第三方公司來做，效果自然大打折扣。此外，一味地強調工具理性，工具理性即“對人們的思維和行動的手段、工具、方法和途徑的規范化、程序化、制度化和法制化備加重視的思維方式”（馬克斯·韋伯），忽視了員工的創造性和個性差異，忽視了受管理的目標群體的心理特點，必然導致工具使用的失敗。

3.工具提供者層面：國內咨詢公司及講師專業程度參差不齊

現代人力資源管理工具的引進和吸收，需要有專業的咨詢公司和培訓講師做好前期的知識培訓和后期引進的實踐指導。但是，很多國內咨詢公司和培訓教師僅是管理工具的專家，并不了解企業運作的實際，培訓教材不能密切結合國情，培訓方法不能夠充分調動學員的學習積極性，不能充分挖掘學員的潛力。并且，他們很難掌握企業具體業務、企業運營模式、企業發展戰略、高層領導的想法，國外咨詢公司則在文化背景、員工素質、企業管理規范等方面與我國企業存在很大的差異，如果照搬照抄，唯有失敗。

三、出路：如何運用人力資源管理專業化工具

人力資源管理的專業化要與企業發展環境、經營戰略、生命周期、人員素質、企業規模和行業性質相匹配的，管理工具要適度性原則，實現與企業經營實際配置的最佳狀態，強調其有效性、實用性。

1.強調目標導向，切實符合企業實際需要

適合的專業化人力資源管理工具應是“目標導向”型的，其首要的原則就是要選擇對企業發展有關鍵作用和重大技術經濟意義的專業化管理理念、工具和方法。其次要考慮企業的戰略、員工的認可度、企業運營狀態、操作的可行性、結果的可信度，并將人力資源管理的方法與技術與企業的戰略結合在一起，納入企業戰略總體部署，結合企業的實際情況，提出人力資源管理的總體目標、企業現在和未來的需求等。標準化的管理工具往往會扼殺員工的積極性和創造性，不考慮企業的實際需要只能把工具用僵用死。在目標導向的前提下，必須根據企業的實際情況加以靈活改變和創新。比如，海底撈的管理標準化程度很高，從采購、洗菜、傳菜、上菜、服務都有嚴格的標準，海底撈也有績效考核，但是海底撈從不考核利潤和營業額，就考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養。海底撈的哲學就是讓顧客滿意就是標準，這種管理哲學解決了標準化與創造力之間的矛盾，使之完美結合。海底撈對員工的高度信任和高于同行的薪酬，使得員工都有很強的歸屬感和主人翁意識，都能站在公司的角度積極有效地處理客戶關系。

2.適應企業發展階段，創新使用專業化工具

在企業的初創成長期，生存下來是最重要，企業各項活動的協調和控制采用非傳統控制方法比較多一些，會參考行業的一些標桿企業，照抄一些先進的管理理念和管理工具，甚至不惜改變企業的各項制度適應引進的工具。比如華為任正非在創業初期提出來要學習IBM的項目管理，當時面對華為和IBM巨大的現實差距提出了“削足適履”的做法。但隨著企業的發展和正規，管理活動變得越來越重要，直接影響未來長期的發展，這個時候呼喚成熟完善的企業管理制度，企業的發展需要大量的管理工具與之相配合，只有通過消化吸收同行業標桿公司的先進管理工具并根據自己的企業狀況加以改良，才能有效推動管理層次的提升。比如海爾引進了通用公司的“末位淘汰制”但是因其不適應國情易導致辦公室政治和同事的不和睦及和勞動合同法精神相違背，就做了改良，提出了“能者上、平者讓、庸者下”的“三工并存制度”，有效地提高了生產效率，規避了法律風險。在企業的衰落階段，企業要審慎引進人力資源管理專業工具，一則成本昂貴，二則容易動搖軍心。在企業并購和重組時，往往是引進新的管理工具的高峰時期，這個時候要做好管理溝通工作和文化沖突處理。

3.統籌協調，完善專業化工具引進的配套制度

各種先進專業化工具的應用離不開各級員工的參與，只有通過完備的培訓，通過不斷地學習，才能使員工掌握先進的工具和方法。在聯想并購IBM中，聯想開通專門溝通渠道，領導與員工面對面直接交流，保障新聯想高層之間高效溝通與工作，成立了聯想全球文化整合小組，保證了項目的順利開展。要提高專業化管理咨詢公司和培訓師的職業能力和職業素養，選擇信譽好、在同行業有成功使用專業化工具的案例的管理咨詢公司。同時，完善專業化工具實施的相關法律法規和政策制度，制定嚴格的工具落實的紀律和制度要求員工嚴格執行。正如美國著名管理學家泰羅認為：“最佳的管理是一們實在的科學，基礎建立在明確規定的紀律、條例和原則上。”管理思想要契合企業管理實踐、管理效率的提高，外來思想的引進要符合中國傳統文化的價值理念，單一的管理工具要符合多元化管理對象的實際需要。

4.持續調整創新，動態使用專業化工具

引進先進的人力資源專業化管理工具要依據企業的實際情況保持持續的調整創新，克服制度的剛性。工具的引進和吸收是個系統工程，是工具綜合體，包括人才規劃、引進、培訓、考核、激勵、退出每個職能關節也是小系統，是服務于某一特定項目，并隨同項目一起變化的動態系統。專業化工具要根據企業的發展狀況、生命周期、企業內外部環境做適時地調整。在專業化工具引進、消化、吸收過程中，它們都有相關部門負責管理，落后的制度隨時更新、急需的制度及時制定，企業的管理始終處于整體穩定、局部不斷調整的狀態，始終保持同環境相適應，這就使制度系統有了柔性。制度的柔性決定了專業化的工具處在動態變化過程之中，在企業小范圍內做過試點后根據問題進行改良，再在大范圍推廣施行，并且在施行過程中隨時對實施的情況進行評估反饋，以利于后期的執行。

5.戰略化人力資源管理部門，保障工具落地生根

企業的人力資源管理部門的專業化應體現在致力于成為具有企業戰略思維的合作伙伴，積極推動企業的管理的變革與創新，在對企業實際充分把握基礎上，成為組織、控制、協調管理能力的“全科醫生”，成為連接外部專業咨詢機構、內部職能部門之間的重要紐帶首先在理念和知識體系上要全盤消化吸收要引進的人力資源工具項目，對專業的咨詢公司和培訓講師做好調查；其次要在結合企業實際的基礎上做好戰略項目的落地與創新工作，在設計指標時要做好縱橫向的溝通工作，對其他業務部門具備有效的資源協調能力。同時要提高自身的素質和能力，要有專業化的能力，熟知人力資源的各個職能模塊所使用的工具和管理方法；要有戰略性系統思維能力，能為企業宏觀戰略服務；要熟悉企業內部業務流程和直線部門工作，能從專業化的角度來幫助引進專業化工具幫助直線經理解決實際問題。

另外，還要強調專業化工具與企業文化的融合與匹配。引進時要加強溝通與交流，創新工具落地的機制，對于一些開放、包容導向的企業文化，提倡加強管理的有效性和管理的標準化，可以引進一些新進的管理工具，而對于一些傾向于保守文化的組織來說，在引進專業化工具就要慎重。除此之外，還要考慮運用工具的目標群體，對不需要太多創造性的輔助性和替代性強的崗位，其工作的標準化程度要求比較高，此時可以全盤接受西方一些管理工具提升管理效率，而對于一些需要自主、獨立和創新程度高的崗位，一些核心崗位和稀缺性的崗位，此時可以借助于外部咨詢公司對管理工具進行變革，提升工作的自主性和創新力度，保持工具理性的同時也要體現人性關懷，實現管理柔性化和靈活性處理，這樣更有利于工具的落地和執行。

1.http：//www.frrc.com.cn/HRpd/HRpd_FinalPage.asp ArticleId=1635&categoriesId=14，中國企業人力資源管理面臨的八大問題。

2.http：//wisdom.chinaceot.com/market_article.php?aid=23901，EVA考核促央企轉變管理模式

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