民營物流業組織管理現狀分析及對策研究

西南科技大學政治學院 林旭 辛勇

我國民營物流業雖然起步較晚，但是發展十分迅速，儼然成為了我國物流業的主力軍，但是繁華中也有亂象。除了行業立法缺失、監管服務不足等外部因素之外，我國民營物流企業的內部組織管理問題十分突出，這些問題是我國民營物流企業正遭遇的“成長煩惱”。

1 民營物流業的發展對組織管理提出的新要求

首先，隨著我國經濟總量的不斷攀升、產業集群與專業市場的快速發展以及我國對外貿易穩定的發展，全國物流服務需求量日益增長，為我國民營物流企業數量的飛速增長提供了硬件保障與市場空間。2001年我國物流企業有1000多家，2003年我國物流企業數已達上萬家，到2005年底，我國在冊物流企業數已達73萬家。保守估計，我國的物流企業數量到目前為止已經超過百萬家。其中，民營物流企業的比重超過90%。在民營物流企業數量不斷增加的今天，要想在眾多企業中脫穎而出，那么加強民營物流業的組織管理、優化資源配置就顯得十分必要，這既是民營物流業發展的必然趨勢，也是民營物流業組織管理的內在要求。

其次，一個民營物流企業，其物流網點往往十分廣泛，且一直處在不斷的發展進程中。現在許多大型的民營物流企業不僅已經在全國各大中小城市“遍地開花”，而且已深入各縣，甚至鄉鎮。這些企業的全國鐵路、公里、海運、空運等各種物流網絡已基本形成，覆蓋全國各地，并在不斷擴大。因此，加強監管、加快宏觀調度，建立一個最優化的物流企業組織管理框架也顯得十分必要。

再次，現階段，雖然民營物流業蓬勃發展，但是亂象頻出，民營物流企業要實現健康發展就必須加強組織管理，確保民營物流業的可持續發展。尤其是組織分工、權責分配、人力資源管理、組織文化建設等幾個方面，我國民營物流業的管理仍有待進一步優化。

2 我國民營物流業組織管理現階段存在的主要問題

2.1 組織部門設計不合理

民營物流業在其成立之初，因自身規模的局限和業務管理的需要，多采用直線職能制的組織部門設計。這種組織部門設計雖然能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動，簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，但是由于人、財、物過分集中，在其發展壯大之后，就形成了不利于按照目標顧客的需求組織分工，可能助長部門主義風氣的局面，從而使得部門之間難以協調配合，甚至引發組織沖突，影響組織目標的實現。

2.2 集權化程度高

目前，我國民營物流業在組織層級設計中普遍堅持集權管理，并且多數民營物流企業集權化程度相當高。在物流業發展之初，組織的規模都不大，員工數量不多，所以集權的程度也很高，這樣能增強可控性，有利于企業的成長。但經過幾年至十幾年的發展壯大，許多物流企業已經有了一定的規模。如果繼續過分強調集權管理，會造成企業領導和高層主管負擔過大，對組織的可控性產生威脅，阻礙企業的發展。

2.3 人力資源管理不完善

在我國各民營物流企業中，基層員工所占整個人員比例往往較高。這些員工，如：裝卸搬運工、司機、跟車人員，普遍缺乏較高的知識和文化，多表現為：好逸惡勞，一有機會就會逃避工作；以自我為中心，漠視組織要求；不負責任，遇事盡可能逃避責任；安于現狀，缺乏創造性。對于這些員工的管理，各民營物流企業都還不到位，沒有一個確定的科學系統的管理模式，基本只是憑借企業領導或高層主管的個人意愿進行管理。一旦主管失去威信或出現決策失誤，必然出現工作人員不服從指揮的現象，造成組織內部的混亂，從而影響企業的盈利與發展。

2.4 組織文化欠缺

組織文化是一個組織的價值觀、組織精神和倫理規范的體現，是一個組織的靈魂。組織發展的好壞，與組織文化的指導是分不開的。越好的組織文化越能對組織的發展壯大提供合理有效的引導。可是就我國民營物流業的現狀而言，從宏觀上，整個物流業缺乏一個統一的優秀的組織文化；從微觀上，各民營物流企業缺乏適合自身的出色的組織文化，這對于我國物流業的發展是很不利的。

3 進一步加強我國民營物流業組織管理的對策探討

3.1 組織部門設計合理化

一方面，要靈活設計組織部門。在民營物流組織成立之初，還未形成較大規模時，采用直線職能的組織部門設計比較合適。但隨著物流企業的不斷發展，規模逐漸壯大，個物流分公司的設立，顧客數量的增多，以及員工素質的提高，直線職能式的組織部門設計就無法滿足企業的需求。在這一時期，民營物流組織需要根據自身的條件的變化以及外部環境的變化調整和再設計組織部門結構，采用適合自身的組織部門結構，如地域部門化、顧客部門化、流程部門化甚至是矩陣型結構，使組織內的人力資源能夠得到有效的整合和優化，保證組織目標的實現。

另一方面，要力求精簡高效。一是對于物流企業而言，部門設計要體現局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個部門效率目標與組織整體效率目標有機地結合起來。二是，部門設計要在保證組織目標能夠實現的前提條件下，力求人員配置和部門設置精簡合理，不僅要做到“事事有人做”，而且要做到“人人有事做”，做到工作任務充裕飽滿，部門活動緊密有序。

3.2 組織層級設計科學化

一方面，要采用集權與分權相結合的層級設計。在充分考慮到組織的規模，經營管理的實際情況，員工的數量與基本素質和組織的可控性的基礎上，從實際出發，避開集權制與分權制的缺點，將兩者的優點有機結合，本著“抓大放小”的原則，盡可能調動每一環節的積極性。在組織內集中籌資、融資權，投資權，用資、擔保權，固定資產購置權，財務機構設置權，收益分配權等，分散經營自主權、人員管理權、定價權、費用開支的審批權等。

另一方面，要避免組織內部層級與權責的沖突。在組織層級設計中，強調組織整體目標的一致性非常重要。在企業不斷發展擴大的過程中，必須要不斷制定更高的行動目標，并加強團體之間的溝通聯系，尤其是直線與參謀之間的沖突。首先要明確必要的職權關系，既要充分認識到參謀的積極作用，也要認識到協作和改善直線工作的重要性和必要性。其次，應當授予參謀人員必要的職能權力，這種權力應該主要是監督權，同時還要給予參謀人員必要的工作條件，以緩解直線與參謀之間的沖突。

3.3 完善人力資源管理

第一，應做好人力資源規劃。各民營物流企業在做人力資源規劃的時候，必須要在掌握各項數據的基礎上，將人力資源需求的預測與組織的發展戰略和經營規劃、產品和服務的需求、職位的工作量以及組織的工作效率掛鉤，同時要考慮內部供給與外部供給兩方面的因素，科學合理地制定人力資源規劃。

第二，在招聘錄用環節要把好關。在招聘錄用過程中，民營物流企業應做到因事擇人，知事識人，即根據組織人力資源規劃工作中的人員供需計劃招聘錄用，滿足組織的實際人員需要，并且被錄用的人員需要對空缺崗位的特點非常清楚。此外，還需做到任人唯賢，知人善用，即對應聘者進行客觀公正的評價，充分考慮應聘者的能力、性格、知識和技能，從而做到擇優錄取。

第三，做好培訓與開發工作。培訓與開發活動要以組織的戰略與規劃為指導，確立明確的培訓與開發目標，從實際的工作需要出發，根據員工的實際水平和所處職位的不同“因材施教”，并對表現優秀的員工予以適當獎勵。最終達到改善員工的工作業績并提升組織的整體績效的目的。

第四，加強績效考核。首先，民營物流企業要制定完善的績效目標體系，績效考核指標和績效考核標準是績效考核的基礎，應當保證其具體性和明確性。其次，選擇恰當的考核主體十分關鍵，考核主體應當對員工在考核指標上的表現最為了解，并且能做到客觀公正，不帶感情色彩。再次，應當選擇合適的考核方法，例如強制分布法和排序法。最后，須對考核主體進行適當的培訓，使其在考核過程中能夠有意識地避免暈輪效應、邏輯錯誤、近期誤差、首因效應等誤區。

第五，完善薪酬管理。組織必須根據自身的條件，以合法性、公平性、及時性、經濟性和動態性為原則，采取不同的薪酬戰略，將基本薪酬、激勵薪酬和間接薪酬相結合，將物質薪酬與精神薪酬相結合，以激勵員工為組織盡心盡力地工作，從而實現組織的目標效益。

3.4 塑造組織文化

第一，選擇合適的組織價值觀標準。在選擇組織價值觀時，要立足于本組織的具體特點，根據組織自身的目的、環境要求和組織方式等特點選擇適合自身發展的組織文化模式。同時，要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調。選擇的組織價值觀既要正確、明晰、科學，具有鮮明的特點，又要體現組織的宗旨、管理戰略和發展方向，還要在本組織中有很高的認可程度和接納程度。

第二，強化員工的認同感。一方面要利用一切宣傳媒體，宣傳組織文化的內容和精要，創造濃厚的的環境氛圍。另一方面要對組織的員工實施相關培訓教育，使組織成員能夠系統地接受組織的價值觀，從而加強員工的認同感。除此之外，還要注重榜樣的力量，培養和樹立典型，以榜樣特有的感召力和影響力為組織成員提供可以仿效的體現組織價值觀的具體行為。

第三，鞏固落實。對待企業的組織文化，首先要建立必要的制度保障，使組織的每一位成員在工作中能夠主動地按照組織文化的標準去行動，對違背制度標準的行為要給予一定的懲罰，對貫徹的好的給予適當的獎勵。其次，要求領導者或管理者在塑造組織文化的過程中起到表率模范作用。

第四，在發展中不斷豐富和完善。組織必須要在內部條件發生變化時不失時機地豐富、完善和發展組織文化。民營物流企業在其不斷發展壯大的過程中，應當通過不斷淘汰舊文化、不斷產生新文化，促使認識和實踐的不斷深化，從而使組織文化達到更高的層次。

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