關于高職院校績效考評體系的探究與構建

王曉欣 張東東 翟少華

(河北化工醫藥職業技術學院,河北石家莊 050026)

關于高職院校績效考評體系的探究與構建

王曉欣 張東東 翟少華

(河北化工醫藥職業技術學院,河北石家莊 050026)

高等職業教育在我國發展迅速,而績效考評體系的種種問題卻嚴重影響了我國高職院校的健康發展,近年來國家績效工資等體制改革,更增加了在高職院校建立一套科學有效績效考評體系的迫切性。本文結合高職院校績效考評體系現狀,分析了高職院校崗位結構,并結合績效管理理論知識和實踐經驗,建立了針對高職院校的績效考評體系。

高職院校;績效考評體系;構建

高職院校績效管理作為一項重要的管理職能,是學校實現其戰略目標的重要手段與途徑,而高職院校績效考評作為績效管理的重要組成部分,出現在績效管理的特定時期,為績效的反饋和應用提供了前提和依據。績效考評本身不是目的,考評結果的有效運用才是考評應達到的目標,考評結果將作為薪酬分配、工作調整、職務晉升以及獎懲的重要依據,特別是國務院常務會議決定自2010年1月起第三類事業單位實行績效工資對高職院校績效考評提出新的挑戰,要求考評結果更能準確反映實際績效。所以,我們要根據高職院校的實際情況,選擇最適合的考評制度和方法,構建適合高職院校發展的績效考評體系,在實施過程中及時調整績效考核指標,科學分析和運用考評結果,在學校形成主動、自覺工作的氛圍,以確保實現學校績效目標和戰略目標,從而促進學校的發展。

一、高職院校績效考評體系現狀

近年來,我國高職院校在逐步深化內部管理體制改革,陸續采用績效考評的手段來提高教職工綜合素質和工作效率,以提升學校的辦學效益。但多數院校不是通過傳統的“德、能、勤、績”測評方法,并把這種績效評價結果作為職工聘任、晉升、獎勵的依據。據調研,約80%的學校對現有的評價制度有一定程度的不滿,教職工認為自己沒有受到公正的評價和待遇,分析其中原因可歸納為以下幾點:

1、還沒形成適合高職院校的績效考評體系。

2、績效考評只注重考評期末的評價而忽視了日常的考核。

3、績效考評結果與實績有一定差距。

4、出現永遠的先進。

二、戰略性績效管理工具

從20世紀50年代以后,以戰略為導向的績效管理獲得了長足發展,并逐漸發展成為人力資源管理理論研究的重點。以1954年美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出目標管理的方法,之后幾十年標桿管理、關鍵績效指標等戰略性績效管理工具風靡一時,至今仍在廣泛應用。

目前應用最流行的是三種戰略性績效管理工具:目標管理 (MBO)、平衡計分卡 (BSC)、關鍵績效指標 (KPI)。

目標管理,管理者通過目標對下級進行管理和督導,當組織最高管理者確定了組織目標后,必須對其進行有效分解,轉變成各個部門的目標及個人的分目標,管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

平衡計分卡,是通過財務、客戶、內部流程及學習發展四個指標維度間的關系來展現組織的戰略軌跡,實現全面績效管理的制度。

關鍵績效指標,通過分析工作績效特征,提煉出最能代表工作績效的關鍵指標,并以此為基礎進行績效管理的管理制度。

三、高職院校績效考評體系的構建

1、高職院校戰略目標的制定

高職院校的戰略目標是建立在正確的定位——培養高素質技能型應用人才,而不是理論研究型人才,這是高職院校與本科院校的本質區別。另外,戰略目標的制定需要全體教職工的共同參與,根據院校的實際情況和專業優勢,制定出高職院校特色的戰略目標。高職院校的戰略目標切記遠、大、空,盲目追求理論深度,造成戰略目標缺乏可操作性,無法進行目標分解。

2、目標分解

高職院校績效管理指標體系構建的核心是如何將院校的戰略目標分解到各部門,再由各部門落實到具體崗位。目標分解的過程也是指標體系構建的過程,各級目標也要通過各級指標的完成來實現。我們根據高職院校的崗位結構,分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位三大類。根據崗位特點制定周詳且可實現的量化目標,用SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中,SM ART即: SPECIFIC、M EASURABLE、ACTION -OR IEN TED、REAL ISTIC、T IM E - AND RESOURCE-CONSTRA IN ED。

3、各類人員績效考評體系的構建

我們運用平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理工具,構建高職院校各類人員的績效指標體系,與部門考核指標一同,形成高職院校績效指標體系。

可根據崗位職責特點,選擇合適的績效管理工具,設置相應的指標體系:管理人員和工勤技能人員,可采用KPI戰略績效管理工具,設置態度類、能力類、業績類關鍵績效指標;專業技術人員主要由教學人員構成,教學人員素質水平也是高職院校核心競爭力的關鍵所在,因此對于教學人員的績效管理顯得尤為重要,可運用平衡計分卡按照財務、客戶、內部流程及學習發展四個維度設置相關指標。由于一級指標無法具體考核各崗位的工作,可以平衡計分卡為主,KPI為輔,二者綜合運用,設立多級指標體系 (具體指標體系略)。

4、績效指標體系權重的確定

關于指標權重的確定,普遍采用的方法是層次分析法,層次分析法 (A nalytic Hierarchy Process,簡稱AHP)是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法,它特別適用于那些難于完全定量分析的問題。它是美國運籌學家 T.L.Saaty教授于70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。

下面舉例說明如何確定行政人員指標體系的權重:

首先,構建判斷矩陣。為了便于計算一級指標用字母替代,用P1代替工作態度,P2代替工作能力,P3代替工作績效,可以建立如下的判斷矩陣。

然后,選擇量化等級表,我們選用9級標度法,對比較結果加以量化 (量化等級表略)。

再次,為判斷矩陣賦值。一般通過“德爾菲”法或者專家咨詢的方法得到判斷矩陣,也可以采取問卷調查的方法。讓參與考核的人員都參與判斷矩陣的制作,這樣才能夠得到取得大家共識的結果,以下為筆者根據經驗取到的判斷矩陣:

最后,計算指標的權重。通常這一步會采取求解特征根的方式進行,但是也可以通過最簡單的數學方法求解,具體步驟如下:

P2=3P1 P3=7P1

P1+P2+P3=1即P1+3P1+7P1=1 P1=0. 091 P2=0.273 P3=7P1=0.636

P1=9.1% P2=27.3% P3=63.6%

采用同樣的方法計算二級指標的權重,(二級指標的權重) × (一級指標的權重)=個人在部門考評所占的權重。

關于考評周期,筆者認為,部門考核為一年,過長則發揮不了考評體系應有的作用,過短則不利于戰略目標的實現,同時導致人力、物力的浪費。各類人員的考評,按評價指標的類型確定考評周期,能力類評價指標周期長些,半年或一年一次;態度類評價指標周期短些,一個月一次;業績類評價指標視完成周期而定,一個月或半年一次。

高職院校績效考評體系的建立不是目的,重要的是要看能否通過實施績效考評來調動教職工的工作積極性和創造性,從而提高學校的辦學水平、辦學效益。所以人力資源管理部門要爭得校領導的支持,在中層管理人員中開展績效考評體系的培訓,使其了解績效考評工作不單是人力資源部的工作,而需要各部門中層管理人員去執行落實。并通過培訓使他們掌握績效考評體系的應用,重視日常考核,注意考核記錄和資料的積累,以便考評期末做出準確的評價。

四、結語

本文首先分析了高職院校績效考評存在的普遍問題,對此,運用現代化戰略性績效管理工具——平衡計分卡、KPI和目標管理等,結合高職院校的部門組成和人員類型特點,構建了高職院校績效考評體系。創新和難點是成功把平衡計分卡引入高職院校績效考評體系。高職院校的績效考評體系是一個動態開放的體系,隨著我們認識水平的提高,將不斷調整完善,以改善高職院校的績效水平,不斷提高人才培養質量和社會服務能力,增強高職院校的核心競爭力和服務經濟建設的能力。

[1]方振邦.戰略性績效管理 (第二版) [M].中國人民大學出版社,2007.

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[3]王占宇.談高校教師績效考核系統的構建 [J].民營科技,2009,(8).

[4]李志,唐波.三位一體的績效考評 [J].企業管理,2009,(12).

G718.5

B

1008-7508(2012)01-0012-03

河北省教育廳人文社會科學青年基金項目《河北省高職院校績效考評體系的探究與構建》,項目編號:S2010219;項目負責人:王曉欣;主要參加者:柴清風、翟少華。

2011-12-19

王曉欣 (1971～),女,河北石家莊人,河北化工醫藥職業技術學院高級經濟師,碩士,研究方向:人力資源管理。張東東(1989～),山東聊城人,河北化工醫藥職業技術學院助理經濟師,研究方向:人力資源管理。翟少華 (1979～),河北石家莊人,河北化工醫藥職業技術學院講師,碩士,研究方向:人力資源管理。