基于期望值的企業核心技術人才隊伍建設體系設計

◎西安航天化學動力廠 張鋒 薛永輝 閻銀玲

核心技術人才是企業存在、成長和發展的基礎，是企業科研生產順利完成的保障，是企業工藝技術創新的主力軍，也是企業核心競爭力形成的關鍵。核心技術人才隊伍建設及其成效直接表現為企業競爭優勢的強弱，關系到企業戰略目標能否實現，事關企業的長遠發展。因此，核心技術人才隊伍建設具有非常重要的意義。

一、技術人才隊伍體系現狀及分析

目前，航天企業的技術人才隊伍體系為專家發展通道所代表的專家體系，以及型號職務發展通道中的工藝師系統和研究師系統。工藝師系統和研究師系統是航天企業的主要技術人員，是企業科研生產和工藝研究的主力軍。技術人才隊伍建設以職業生涯發展通道為牽引，通過培訓、崗位實踐、項目或課題承擔等工作，循序漸進地將新入職的大學生培養成為技術崗位的關鍵人才。

核心技術人才隊伍是技術人才隊伍中的核心人力資源。技術人才隊伍結構見圖1。

圖1 技術人才隊伍結構圖

航天企業現有的技術人員職業生涯發展通道見圖2。

從圖2可知，技術人員職業生涯發展有4條通道，分別為專業技術職務發展通道、型號職務發展通道、專家發展通道、行政職務發展通道，其中型號職務發展通道細分為工藝師系統通道和研究師系統通道。這4條職業生涯發展通道為技術人員的個人職業生涯發展提供了豐富多樣的選擇，為技術人員的發展提供了充分的展現舞臺，但也存在著不足和缺點。

專業技術職務發展通道和行政職務發展通道是由國家人力資源部門設計，自上而下執行。專業技術職務發展通道明確了技術人員晉升的時間和條件，穩定了技術人員的努力目標，可以認為是技術人員職業生涯發展的穩定通道。技術人員在通道前段的晉升相對比較容易，符合了相關的硬性規定后，不管技術水平高低，只要工作上沒有過大的負面因素，向上晉升是預料之中的事情。而通道后段的晉升難度逐漸加大，需要很高的技術水平才能滿足要求。行政職務發展通道將有優秀管理能力和經驗的技術人員轉到技術管理崗位發展，有利于復合型人才的成長。這條通道因為被賦予了行政權利，具有資源配置和調撥的權力，會有更多的技術人員趨之若鶩，形成“過獨木橋”的現象。

專家發展通道是高級技術崗位的通道，起點為研究院級的專家。實際上，能夠晉升為院級及院級以上層次專家的技術人員技術職稱一般為研究員，工作時間基本在15年以上，年齡基本在40以上。可見，專家發展通道較窄，只有極個別技術水平很高的技術人員才能夠滿足要求。因而這條通道沒有為年輕技術人員設計相應的崗位，對他們的牽引和激勵作用不夠明顯。

圖2 技術人員職業生涯發展通道圖

型號職務發展通道中的研究師系統通道最高職位為主任研究師，沒有設置高級職位，通道相對較短，技術研發人員晉升到主任設計師后沒有繼續晉升的通道，激勵作用消失，“天花板”效應明顯。工藝師系統通道雖然設置了副總工藝師和總工藝師2個高級技術崗位，但崗位數量極少，一般為技術崗位廠所級行政領導兼任，對技術人員的激勵作用較弱。

綜上所述，專業技術職務發展通道固定，行政職務發展通道擁堵，專家發展通道前段太短，型號職務發展通道后段太短，對核心技術人才的激勵作用不足，直接影響到核心技術人才隊伍建設的力度和效果。

二、期望值管理

期望值是員工職業生涯發展過程中組織提供的、員工通過自己努力能夠達到的崗位、職位或其它目標。期望值管理的關鍵是要給員工一個合理的期望值，讓企業、管理者和員工個人的期望值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。期望值與動力是相關的，期望值得到滿足的時候就會產生動力，按照要求努力完成工作；得不到滿足時，會產生失落感和挫敗感，表面看是在抱怨自己工資或職位太低，實際上是期望值管理沒有做好。

期望值實際上就是員工努力的方向和可以實現的目標。有了明確的方向和清楚的目標，員工認為通過個人的不斷努力能夠達到，就會根據個人的自身條件，通過學習、實踐等方式掌握相關的知識，提高個人的能力，以不懈的努力去實現期望值。

期望值從組織發展方面體現為員工的職業生涯發展通道。期望值太高了，也就是職業生涯發展通道中的職位要求和條件過高，員工認為難度太大，會自動放棄。這樣的通道也就失去了激勵和牽引員工發展的作用。期望值太低了，也就是職業生涯發展通道后段太短，人為設置了“天花板”，員工沒有努力的目標，只能放棄努力。

三、核心技術人才隊伍建設體系

通過對現有技術人才成長通道的分析，依據期望值管理的相關理論，結合企業技術人才隊伍的實際，筆者設計了企業核心技術人才隊伍體系，見圖3。

從圖3可知，核心技術人才隊伍從高到低分為3類職位。高級技術人才分為高級技術專家和型號技術指揮，高級技術專家又分為首席專家和副總工程師，首席專家為核心技術人才的最高職位。高級技術專家是融科學研究和工程應用為一身的工藝攻關、技術創新型領軍人才。中級技術職位的后備高級技術人才為企業學術技術帶頭人，作為高級技術人才隊伍的準備梯隊。基礎級技術職位的青年技術人才為優秀青年技術負責人，這一職位對青年技術人才的培養和成長有著積極的引導和不可估量的激勵作用。

圖3 核心技術人才隊伍體系圖

核心技術人才隊伍涉及的崗位可以納入技術人才隊伍職業生涯發展通道，在完善技術人才隊伍成長體系的同時，可以提高對技術人才激勵的力度，并強化職業生涯的牽引作用。完善后的技術人才隊伍職業生涯發展通道見圖4。

圖4 完善后的技術人才隊伍職業生涯發展通道圖

從圖4可知，優秀青年技術負責人為專家發展通道的基礎職位，企業學術技術帶頭人則作為專家發展通道的中級職位，基本覆蓋了專家發展通道的前段，涵蓋了中青年技術人員所在的年齡段，使得整個通道對技術人員成長和發展的牽引比較順暢。這2個職位的設置能夠將優秀的中青年技術人才篩選出來，對他們的激勵作用也比較明顯。

副總工程師和首席專家作為研究師系統和工藝師系統型號職務發展通道的高級職位，型號技術指揮作為工藝師系統型號職務發展通道的高級職位，基本覆蓋并延長了型號職務發展通道的后段，對高級技術人才的激勵和牽引作用比較明顯。

每個員工在技術和管理兩個方向上的優劣都有所不同，針對4條職業生涯發展通道，企業應從技術潛質和能力的高低、管理潛質和能力的高低4個維度對核心技術人員的職業發展作出合理的引導，見圖5。

圖5 核心技術人員職業發展引導圖

從圖5可知，對于高技術、高管理潛質和能力的“雙高”人才，建議在專家、型號職務、行政通道發展；技術、管理潛質和能力一般的“雙一般”人才，只能在專業技術職務通道發展，另外2類人才可以根據個人的潛質和能力程度選擇相應的職業生涯通道發展。

四、建立相應的責權利管理制度

責權利的明晰是核心技術人才隊伍建設實施的關鍵保障措施。明確的職責是核心技術人才隊伍存在和建設的基礎，是核心技術人才努力工作的方向和目標；清晰的權力是職責順利履行的必要條件；與職責相匹配的薪酬和待遇是核心技術人才運用權力積極履行職責的促進劑。

高級技術專家應在企業核心專業與核心工藝技術領域具有較高的前瞻性研究、分析判斷、專業咨詢和解決實際問題的能力，在行業或專業技術領域具有較大的影響并得到一定的認可，是企業在該專業或技術領域的帶頭人。高級技術專家是技術方面的權威，但不具有行政資源的調撥和調配權力，負責提供優選的技術方案供行政領導決策。副總工程師是專業領域的技術總負責人，負責專業領域的技術抓總、協調、管理。首席專家是專業領域的學術技術帶頭人和領軍人才，負責提出本專業領域重大技術問題的解決方案，負責確定本專業領域的技術發展方向，制定專業技術發展戰略規劃。高級技術專家實行聘期制，聘期內實行年度專家津貼制并按年度考核發放。

企業學術技術帶頭人是高級技術專家的后備隊伍，負責提出本專業方向工藝難點和技術難題的解決方案，完成工藝攻關、工藝預研等技術研究和技術創新。通過對本專業方向工藝技術的研究，提出創新的工藝技術方案，推動新工藝、新技術、新材料、新設備在型號生產中的應用，承擔高級技術專家工藝技術創新思想的具體設計和應用。企業學術技術帶頭人是本專業的工藝技術專家，具有對工藝技術問題發表質疑并提出解決措施或設計工藝技術方案的權力，具有對工藝技術方案、工藝攻關和工藝預研開題報告、可行性報告、方案報告、設計報告、技術總結等技術報告審核的權力。企業學術技術帶頭人實行聘期制，聘期內實行年度技術津貼制并按年度考核發放。

優秀青年技術負責人是企業學術技術帶頭人的后備隊伍。作為青年技術人員中的優秀者，是企業未來發展的核心技術隊伍，也是企業著力培養的技術人才。在高級技術專家和企業學術技術帶頭人的帶領和培養下，通過獨立負責課題項目，培養其工藝技術研究的能力，為將來擔任企業學術技術帶頭人打好基礎。優秀青年技術負責人實行聘期制，聘期內實行年度技術津貼制并按年度考核發放。

技術人才隊伍是基礎，核心技術人才是關鍵，技術領軍人才是排頭兵。將核心技術人才隊伍涉及的關鍵職位與現有的技術人才隊伍職業生涯發展通道對接，形成完整的技術人才隊伍體系及其職業生涯發展網絡，可對技術人才尤其是核心技術人才的成長起到積極的推動作用。