戰略閉環管理體系的研究與構建

◎中國運載火箭技術研究院 劉效偉 王瑋 楊虹 梁璽

“十二五”期間是我國由航天大國向航天強國邁進的重要戰略機遇期，經濟發展方式的轉型需求和戰略性新興產業的發展以及中國特色新軍事變革將為我國航天企業的生存和發展帶來機遇與挑戰。作為中國航天事業發展的重要推動者，中國運載火箭技術研究院必須堅定不移地肩負起“科技強軍，航天報國”的歷史責任，履行好“引領航天，追求卓越”的戰略使命，承擔起“惠及員工，回報社會”的企業責任。為了更好地承擔責任、履行使命、實現愿景目標，構建一個企業戰略分析制定、高效執行和動態調整的戰略管理體系成為至關重要的議題。

一、戰略管理回顧

進入21世紀，隨著軍工企業市場化轉型步伐的日益加快以及競爭環境的日趨復雜，中國運載火箭技術研究院逐漸意識到戰略管理對于企業求生存、謀發展、贏取競爭優勢的重要性，尤其是2003年以來，國資委逐步加大了對國有企業的管理和評價力度，研究院除了完成國家賦予的使命和任務外，還必須肩負壯大國有經濟規模、實現國有資產保值增值的責任。面臨著雙重的使命和要求，研究院形成了清晰的戰略意圖和明確的戰略路徑。

自2005年制定中長期發展戰略起，研究院開展了一系列卓有成效的戰略論證和編制工作，包括編制“十一五”綜合發展規劃和每年滾動規劃，以及提出“二次創業”和市場化轉型的戰略思路和實施方案。通過對發展戰略和發展規劃的編制與實施，研究院形成了一套較為規范的戰略制定流程，積累了較豐富的環境形勢分析和戰略路徑選擇經驗，但戰略管理工作在一定程度上仍存在著“重戰略制定、輕戰略執行”的問題，還沒有實現貫穿戰略管理全過程的閉環管理體系，主要體現在以下幾個方面：

◆戰略分解實施的形式還不夠有效，規劃與計劃銜接的不夠緊密，缺乏戰略目標在各級組織間分解落實的具體行動計劃。

◆以戰略目標為導向的協同工作機制尚不完善，對各部門、各單位戰略實施結果與戰略目標的符合性還沒有形成有效的評估機制，績效評價未能充分體現戰略導向和各類組織定位及其差異性。

◆還沒有形成一套系統的、完備的戰略管理流程和規章制度體系，戰略管理的規范化程度亟待提高。

二、戰略閉環管理體系研究

為解決戰略管理中存在的問題，提升管理的科學性和有效性，確保戰略目標的實現，研究院結合“十二五”規劃編制工作開展了戰略管理體系的專題研究，完成了戰略閉環管理的頂層架構設計，初步建立了研究院戰略閉環管理機制。在借鑒PDCA全過程質量管理的基礎上，研究院將戰略管理過程劃分為戰略制定、戰略分解實施、戰略評價控制和戰略修訂完善4個階段，如圖1所示。

戰略制定是指在對研究院內部、外部綜合分析的基礎上，明確研究院的使命與定位，確定未來發展的遠景目標，并將遠景目標轉化為中期規劃目標和實施途徑的過程。

戰略分解實施是將戰略構想轉化成戰略行動的過程，是通過戰略目標分解、資源配置、績效考核等方式和手段來確保研究院實現戰略規劃提出的各項目標的過程。

圖1 戰略閉環管理過程

戰略評價控制是戰略實施過程中評價行動方向及結果與戰略目標的差距，并通過糾正偏差來確保戰略目標達成的過程。

戰略修訂完善是根據戰略評價結果對發展戰略、規劃進行調整和更新的過程。

通過“十二五”規劃的編制，研究院逐漸形成了清晰的戰略制定思路和規范的制定流程。未來幾年，研究院需要重點規范和完善的是后3個階段，要通過戰略目標分解、資源配置、績效管理、戰略評價等方式和手段來確保研究院的戰略規劃落到實處。

三、構建戰略閉環管理體系的措施

在“十二五”規劃編制的基礎上，構建戰略閉環管理體系的后續工作，要以規劃分解實施和實施效果的評價控制為主線，采取規劃目標分解、制定重大戰略事項、實施差異化績效管理、開展戰略回顧和質詢等手段，強化戰略管控效果，提升戰略執行能力。

一是分解規劃目標，勾勒發展路徑。

研究院從經濟發展、主業發展、科技發展、能力發展、人才發展、國際化發展6個方面提煉航天科技集團要求分解支撐的規劃指標并進行個性化指標設計。將各項指標的規劃目標具體分解到每個年度，定性目標均形成年度狀態的節點目標，定量目標均形成每個規劃年度的階段性目標值。由此，基本勾勒出研究院戰略發展路徑圖。

二是制定重大戰略事項，聚焦規劃實施的戰略重心。

借鑒平衡計分卡的管理思想，研究院根據發展戰略、階段目標及院屬單位的實際情況，每年確定影響研究院及所屬單位發展的重大事項、臨時性重大任務等關鍵事項，并為重大戰略事項提供組織、資金、人員等各類資源的優先支持。同時，研究院要求院屬單位要結合自身主業定位和核心價值，參考制定各單位重大戰略事項，明確年度戰略重點。

三是實施差異化績效管理，突出院屬單位戰略定位。

研究院堅持以戰略引領、分類經營、組織協同為導向，確保各級組織目標符合研究院的戰略方向，并發揮其核心價值。在績效管理體系中根據主業方向對院屬單位進行分類，針對不同類型單位設計不同權重；通過進一步完善經營難度系數，增加績效評價結果在各類單位之間的橫向可比性，進一步強化院屬單位差異化戰略績效管理的效果。

四是開展戰略回顧和質詢，推動戰略績效持續改進。

在規劃的實施過程中，組織開展院級年度戰略回顧，系統總結規劃目標和重大戰略事項的完成情況，提出規劃實施的改進建議并結合環境條件的變化對后續年度的規劃內容進行修訂完善。組織開展院屬單位年度戰略質詢，系統分析院屬單位規劃目標和重大戰略事項的完成情況，提出規劃實施的改進意見和建議。此外，研究院及所屬單位績效改進的執行情況要納入下一年度戰略回顧和質詢的監控范圍。

研究院的“十二五”規劃始終堅持以中國航天科技集團公司第四次工作會精神為指導，堅持以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，系統謀劃中國運載火箭技術研究院持續、健康、快速發展的目標、方式和途徑。

自2009年5月正式啟動編制工作至2011年5月25日院長辦公室審議決策通過，“十二五”規劃編制工作在從前期重大項目論證到規劃基本框架構建、規劃思路形成，再到最終定稿的過程中，充分吸納了航天大型科研生產聯合體的建設構想，進一步分解和細化了發展戰略目標，系統闡述了研究院“二次創業”與市場化轉型的實現途徑。

研究院在規劃體系設計上注重系統性和協調性，構建了“1+4+10+1”的院級規劃體系（由1個綜合發展規劃、4個業務類專項規劃、10個保障與管理類專項規劃、1個國際化專題規劃構成）和院屬單位綜合發展規劃，保障了研究院規劃體系的覆蓋性和業務發展的協調性。研究院注重綜合發展規劃、業務類專項規劃、資源保障專項規劃之間的縱向和橫向匹配性，多次組織對接研討，確保業務類規劃目標、項目與綜合規劃的協調一致，力求資源配置能夠支撐主業發展。