認清發展大趨勢凝聚核心競爭力

沈陽機床（集團）有限責任公司董事長 關錫友

系統性集成創新推動跨越式發展

沈陽機床（集團）有限責任公司于1995年通過對原沈陽第一機床廠、中捷友誼廠和沈陽第三機床廠資產重組后成立。2004年以來，公司通過并購德國希斯公司、重組云南機床廠、控股昆明機床廠，目前已形成跨地區、跨國經營的全新結構布局。公司主導產品為金屬切削機床，集車削、鉆削、銑削和鏜削加工于一身，包括兩大類：一類是數控機床，另一類是普通機床，共300多個品種千余種規格。產品市場覆蓋全國，并出口80多個國家和地區。機床產銷量、數控機床產銷量、國內市場占有率均居國內同行業首位。

近年來，沈陽機床集團綜合實力顯著提升，先后獲得首屆中國工業大獎表彰獎、中國企業500強、中國大企業集團競爭力500強、中國最具價值品牌500強、中國制造業500強、中國機械工業500強、國家創新型企業、國家科技興貿創新基地、全國國有企業十大典型等榮譽稱號。

一、近年來發生的主要變化

繼2009年迎戰世界金融危機，沈陽機床集團成為世界機床行業表現最出色的企業；2010年大步邁上新臺階，經濟規模在世界機床行業排名第二之后，沈陽機床集團10年來創造發展出現“厚積薄發”效應；2011年沈陽機床集團發展勢頭迅猛，迎來史無前例的發展高峰。

1. 產品結構發生革命性變化

——普通車床、普通萬能車床、搖臂鉆床三大類產品已通過OEM方式實現社會化生產。2011年年底形成7家主機企業、12家加工企業，年產4.5萬臺，產業規模30億元，在沈陽已初步形成了普通機床社會化產業體系。

——園區騰出全部資源用于生產新開發的數控機床。2011年1～4月數控機床產量1.1萬臺，同比增長51%，全年完成3.5萬臺，與2010年相比凈增近萬臺。數控機床已成為沈陽機床集團的主導產品。

——中高檔數控機床實現全面技術升級。近兩年來，公司開發了八大系列30余個品種，代表中國機床行業最高水平的世界級新產品。

2. 經營規模實現歷史性突破

2011年1～4月實現銷售收入58.8億元，同比增長33%，相當于2006年沈陽機床全年水平；全年完成180億元，比2008年凈增67億元，相當于三年內再造一個沈機股份。

3. 運營質量發生根本性轉變

通過普通機床OEM轉移和騰出產能大上數控機床，不僅銷售收入持續增長，利潤也大幅增加。由過去的潛虧到現在贏得，2011年1～4月上繳稅金2億元，實現利潤1.2億元，經營凈現金流比2010年同期增加7.3億元。沈陽機床集團重新恢復了自身造血機能。

4. 行業地位實現跨越式提升

銷售收入世界機床行業排名由2008年的第八位躍升至2010年的第二位。2011年經營狀況及發展勢頭良好。2011年提前三年實現經營規模世界第一，為實現2009年9月市委、市政府確定的“既大又強、世界第一”的戰略目標奠定堅實基礎。

5. 品牌影響力顯著增強

近年來，沈陽機床集團備受國內外媒體、同行高度重視。各媒體大篇幅報道沈陽機床創新發展案例。2010年9月，沈陽機床集團沈機股份以自主創新品牌“新五類”數控機床參展美國芝加哥展。世界機床同行稱贊：“沈陽機床產品向世界傳達了中國人的審美?！痹?011年4月北京舉行的第12屆中國國際機床展覽會上，公司產品更是倍受世界同行贊賞，成為展覽會的一大亮點。德馬吉董事局主席卡皮薩評價：“沈陽機床已成為世界級企業，是德馬吉最尊敬的競爭對手?！?/p>

6. 在國家裝備制造業振興戰略中得到重點支持

張德江副總理、劉延東國務委員提出，在“十二五”期間要打造兩至三家具有國際級競爭力的裝備制造業企業。工信部已將沈陽機床集團列為首位。國家開發銀行已經決定為支持沈陽機床集團做大做強，走向國際化，提供100億元信用額度。工行、交行及光大銀行也將沈陽機床列為重點支持企業。

7、員工發展熱情空前高漲，凝聚力極大提升

2011年年初以來，面對激烈的市場競爭，沈陽機床集團黨政同心，全體員工凝心聚力，主動加班加點，節假日不休息，掀起大干快上高潮。公司產品現已供不應求，體現出較強的市場競爭能力，迎來史無前例的發展高峰。

二、主要經驗和做法

沈陽機床近年來快速發展，主要經驗就是對涵蓋技術、產品 、管理、經營、組織等層面進行系統性集成創新，從而打造出整體上的競爭發展優勢。只有創新才能贏得未來。系統性集成創新對提升沈陽機床集團的核心競爭力起到了決定性作用，已成為集團跨越式發展的源動力。

1. 以全新的發展理念引領企業未來

在沈陽機床發展過程中，我們不斷深化對企業發展本質的認識：企業如何發展？發展為了什么？在實現我們自身快速發展，為員工謀取更大福祉的同時，更重要的是，我們還承擔著工業振興與工業強國的民族責任。為此我們重新確立了企業宗旨、使命、理念、價值觀，提出更加遠大的奮斗目標。

“造福員工，回報股東，貢獻社會”，企業宗旨充分體現了我們對企業發展本質的認識，企業的發展不是簡單為了經濟利益，而是追求企業全價值的最大化，其中包括人的價值最大化。企業的發展依靠員工，企業的發展也為了員工；

重塑企業文化：企業使命，“育大、育強、育高、育精”；企業核心價值觀，“尊人、共享、精為、創新”；經營理念，“關愛員工、貼近客戶、保證質量、履行承諾”……

不斷用遠大目標提振員工發展激情。我們1993年提出企業發展目標進入世界20強，2002年10強，2005年5強，2007年3強。2009年，我們制定了中長期發展規劃，提出“既大又強，世界第一”的發展目標。2011年5月，我們又提出“率先做大做強，沖擊世界一流”。

2. 機制變革為企業創新發展提供源動力

企業發展靠人、靠制度、靠組織。我們采取了一系列的變革措施，形成了以市場為導向、以客戶為中心、以激發所有員工潛能為目的全新機制。

用人、用工、薪酬三項制度改革；

對員工由約束轉向激勵；

組織功能由生產為核心轉向以經營為核心；

干部隊伍建設三原則，即打鐵必須本身硬，責、權、利相統一，細、嚴、實工作作風；

由集權管理向矩陣式組織模式轉變。

3. 黨群工作與企業生產經營高度結合

我們重新認識了黨建和群團工作在企業發展中的重要作用，黨建和群團工作是企業核心競爭力重要組成部分，實現了黨群工作與企業發展的有機結合。

重新建立健全了黨群組織體系；

明確黨委在企業發展中的作用。黨管干部，黨管人才?？咳瞬诺呐囵B和管理體現核心作用，為企業發展提供堅強的干部和人才保證；

明確工會在企業發展中的作用：

——工會以員工整體利益為中心。每年集體勞動合同談判和簽訂；

——工會工作以經營為中心。建立員工合理化建議常態機制，每年予以重獎；

——企業以員工為中心。關愛員工的15項規定、食堂、廠區、休息區。

4. 建立引才、育才、用才的新機制

人人是人才，人人可成才，已成為我們企業始終秉承的人才理念。企業生產的不僅僅是產品，還有人才，已經初步形成引才、育才、用才的新機制。

制定與公司發展戰略相匹配的人力資源規劃，初步建立了年齡結構相對合理、專業結構相對完善、素質較高的人才隊伍，技術人員總數已超過1900人，占員工總數10%以上，遙遙領先國內同行業企業；

優化制度和環境，強力吸引臺灣和德國、日本等國內外高端人才，打造行業內的人才高地；

根據集團未來發展需要，建立和完善多渠道、開放式員工培訓體系；

——開展內部全員培訓，根據對高管人員、后備干部、技術人員、營銷人員、一線員工等各個層次素質和能力的需求開展了全員培訓；

——通過開辦網絡學院，與重點高校聯合辦學，赴臺灣和德國、日本進行研修培訓等方式，進行多角度、全方位培訓。例如，在機床技術最先進的德國建立培訓基地，赴國外研究培訓（2009年30人、2010年58人赴德國培訓投入資金2000余萬元）。

在人才吸引和培養方面不惜成本,加大資金投入。2005年以后，我們在人才的吸引和培訓上投入已達3億元。

5. 打造以企業為主體的社會化技術創新體系

技術創新體系建設優于產品開發，技術人才隊伍建設優于產品開發，研發過程優于單一產品開發。

機床行業轉型升級的大趨勢

一、機床行業進入薄利時代

市場競爭激烈，生產成本升高，這些因素成為機床行業薄利的原因。正因如此，核心技術的突破和企業的戰略規劃就顯得尤為重要。

首先是原材料價格不斷上漲，人力成本越來越高，也就是產品成本持續增加。但同時，世界強手公司紛紛以高技術打造低成本產品的戰略進入中國，同質化競爭加劇。中國成為關系世界機床行業成敗的主戰場。這將使我們面臨激烈的市場競爭。因此，我們有一個基本判斷：在中國，機床行業薄利時代已經到來。

首先是核心技術方面的差距。從2002年起，中國成為世界第一大機床消費國；2009年中國首次成為世界第一大機床生產國，同時也是第一大進口國、第一大消費國；2010年，繼續保持三個第一。這看上去很美，但背后有一個問題。進口機床份額并未降低，總量還創了新高。機床行業有個歷史性任務就是替代進口。應該說這個任務沒有完成。在中高端市場占有率方面我們沒有爭回來多少。國產機床產值增長是靠市場需求總量放大帶來的。近五年來，中國機床消費占全球市場的比例越來越大。2010年全球市場接近600億美元，中國機床市場就實現280億美元。進口機床份額在60億至80億美元之間，多年來一直很穩定，這也反映出我們的核心競爭能力還不強。此外，關鍵零部件依賴進口的局面沒有大的改觀，加上原材料漲價和匯率等因素，國產機床的價格優勢已不明顯。我們看到的是市場競爭已經非常激烈。

戰略規劃意識方面也存在差距。機床行業的未來其實同許多產業息息相關，比如：戰略性新興產業的發展會給機床帶來哪些機會？汽車和消費電子的更新速度加快對機床有什么要求？世界產業前沿發生或即將產生什么變化？我們看的一些行業報告都是歷史數據。只向身后看，或只在業內看，永遠跟不上市場的需求。同發達國家比，我們缺乏為產業服務的戰略研究機構，缺少針對性強又具有可操作性的價值資訊。

二、智能化、客戶化成為行業發展大趨勢

對行業發展來說，科研與市場同樣重要。鉆研技術領先的同時，也要重視對市場需求的滿足，這成為企業尋求差異化發展的有效途徑。

正像前不久舉辦的中國國際機床展的口號“智能化、客戶化”，這是機床發展國際性大趨勢。智能化是進口機床的強項，客戶化則是國產機床的強項。智能化的核心是運動控制技術與當代信息技術的集成。與發達國家相比技術差距中，還要看到我們的優勢——與客戶的貼近性。沈陽機床提出“技術有效性”，以市場和客戶為中心進行個性開發與貼身服務。比如讓原材料供應商和產品采購商在研發環節就參與沈陽機床制造全過程；比如從商業設計開始，就刪除任何多余的功能。銷售不單是賣產品，更為客戶提供最佳解決方案。盈利不單是增利潤，更與合作伙伴共同創造價值。戰略協同，國產機床應重視發揮本土優勢，因為中國的市場需求與世界其他發達國家不同，而且市場就在我們身邊。我們得充分利用優勢。

市場需要高技術、低成本的產品。過去五年來，機床技術趨同非常明顯。世界強手除了品牌不同，它們的技術幾乎一樣。換言之，世界強手的技術發展速度在放慢，這樣就給了我們一個追趕機會。智能化本身也是個性化。我們從客戶個性需求角度切入核心技術，結果受到市場高度認可。這次北京國際機床展上我們的新產品全是這樣的，包含我們對新的生產線的理解、對單機自動化的理解、單元智能化的理解。沈陽機床從此走上與其他企業的差異化之路。

三、創新成為主要盈利模式

核心技術的研發仍要依靠自主創新。這是不少企業的共識。而對共性技術、關鍵技術的基礎研究不僅是行業的實際需求，更應該成為企業的自覺行動。

面對這樣的產業環境，創新將成為主要的盈利模式。怎樣發現利潤和價值空間的“藍?！?？我認為國內機床企業要改變過去的“跟隨”戰術，要敢于走進核心制造部分，如數控系統、電子器件、關鍵零部件。以前我們將百分之百的精力投入在生產制造環節，結果可控制的成本僅占整機的10%不到，利潤大頭都讓國外公司拿走了。這種狀況起碼從沈陽機床要改變，要通過核心技術的突破來掌控成本構成。為此，沈陽機床的組織方式、制造方式都將發生深刻變革。

技術研發不能看眼前，要看長遠。有人說，不搞創新搞拼裝不也活得好好的嗎，何必大投入研發卻可能長時間不見收效？我認為，那些關鍵的共性技術、基礎研究，每個企業都需要，總要有人去做。沈陽機床應該有所擔當。國家把數控機床創新體系建設及平臺建設交給了我們。如果沈陽機床不能完成這樣的歷史任務，中國機床工具行業就沒有未來。所以“向前看”為企業也是為行業。

核心技術研發對于單個企業來說很艱難很漫長。我們的辦法是整合全球創新資源為我所用。在國內，我們聯合八家企業、六家院所正式組建了數控機床產業技術創新聯盟。多年來高額的研發投入給我們造就了一支有完善技術體系的研發隊伍。我們自信有能力走出一條具有中國特色的“沖頂”之路。下一步，沈陽機床戰略聯盟的涵蓋范圍將進一步擴大，除了在上游環節建立技術聯盟，更在下游環節建立市場營銷和售后服務聯盟。而戰略聯盟作為全球化語境下的新型商業運作范式，對戰略聯盟的管控、聯盟中的制度建設、信息技術的應用程度、誠信體系的建設、對戰略聯盟風險的防范等等，還需要我們進行更深入的實踐和探索。打造具有協同效應的戰略聯盟，將會使企業有更大的提升空間，而這也是集團公司在新發展階段“尋找同路者，踏上新征程”的新選擇。

在2010年的南京中國數控機床展上，沈陽機床集團推出了新五大類系列數控產品，宣告以自主創新的數控機床進軍市場。產品推出后市場非常認可。2010年，我們以“新五類”產品為首的新產品全年銷量突破4000臺，收入超過30億元。然而，“新五類”產品獲得成功后，企業面臨生產能力不足等問題。為此，2010年11月，我們將普通機床OEM項目面向全球招商，最終形成普通機床7.8萬臺總規模55億元的普通機床產業集群以及20萬噸鑄鍛件能力。騰出生產資源后，我們會集中優勢資源做市場需要、企業有利潤的產品，以新五大類數控產品為主，推進產品上規模上水平，力爭在未來三年內形成100億元規模。

四、從機床制造商向工業服務商轉型

打造過硬的軟實力，是企業擺脫“大而不強”的關鍵，這就需要建立完善的生產、營銷和服務體系，完成從集成制造商向工業服務商的轉變。

2008年，我們重新規劃面向2015年的中長期發展戰略。針對沈陽機床實際的發展，我們提出到2015年，經濟規模達到300億元，實現“既大又強，世界第一”的目標，成為國際化一流的機床制造商，成為世界一流的創新型跨國公司。實際上，從大的方面講，無論是產量、經營規模成為世界第一，這都沒有問題，但是要強很難。分析優勢劣勢，我們現在所有的措施都是圍繞著“強”，主要是指研發能力、市場營銷能力、企業組織文化制度等等。我們要用軟實力打造真正的強大。

目前全世界機床企業的目光都聚集到了中國。由于中國工業的發展，機床未來10年處于最佳的市場時期。新進入的工業項目起點很高以及傳統產業升級，都會帶來機床需求出現突飛猛進的增長。我們得把握住最佳的市場時期，實現從傳統的集成制造到工業服務商的轉型。

在國外，我們也改變了以往的策略，開始主打自己的品牌。2009年沈陽機床開始在全球建立銷售網絡，樹立自己的品牌。這對我們來說是一個很大的變革。在一個新的地區扎扎實實地把品牌樹立好，會給企業帶來很多本質性的變化。進軍國際市場對工作人員要求很高，要求有國際化經營經驗的經理，精通國外的語言、經營環境、法律、法規，派出去的員工去國外基本條件是外語得過關，這就促使企業發生結構性的深刻變化。此外，目前我們的國外產品售后服務網絡也還在建設中。只有將來產品銷售、服務體系完善地建立起來了，客戶才敢買你的產品。

公司面臨整體的戰略性轉型就是從傳統的集成制造到工業服務商。有三項核心任務，就是產品結構戰略性調整、全球營銷和服務體系建設以及經營結構戰略性轉變。

產品結構戰略性調整有三個含義，一是我們要力爭在五年時間內把普通機床淘汰掉；二是用自有的核心技術打造數控機床新優勢，同時面向社會構建自己的產業鏈，靠品牌的影響力，形成有規模的社會產業鏈；三是攻破核心技術，掌握產品智能化、運動控制系統的關鍵技術，這將是我們在中國率先走出的一條新的道路。

全球營銷和服務體系建設主要是打造工業服務商的平臺，將過去作為配套的服務環節打造成主營的業務體系，五年后希望服務收入占總營業額的20%。除了服務之外，我們的經營結構也需要轉變，要開發金融服務，除了為客戶提供技術解決方案，還要為客戶提供金融支持。

自主創新凝聚核心競爭力

做企業得看大勢。從當前宏觀經濟環境和全球經濟環境情況看，經濟變化、市場需求變化的速度比企業變化的速度快。世界領先企業早已認識到了這一點。他們產品策略和服務策略瞄準中國需求隨之變化。而國內不少企業的變化非常緩慢。核心競爭力其實是一種應變能力。

以機床行業為例，中國市場出現了前所未有的嚴峻形勢。不斷升級的市場需求對普通機床已不感興趣，中高檔數控快速增長；中國作為世界最大的機床消費國，市場總量繼續增加，以德、日企業為代表的機床企業改變策略，當高技術高檔機床也打價格牌的時候，國產機床應對乏術，產銷下滑明顯；人民幣升值和能源、原材料價格持續上漲，嚴重削弱了國內企業競爭能力，盈利空間被進一步壓縮。

喬布斯的去世引起全球業界對這位創新領袖的致敬。他的成功源于一直在挑戰傳統的思維和模式，他和蘋果一直處在創新之中。喬布斯有句很深刻的名言：“人生到底聽誰的？聽你自己心靈的召喚，然后為改變全人類而創造?！敝袊圃煲谑澜缃洕姓加幸幌?，也必須增添創造的份量。

市場需求什么樣的產品？功能要強大，操作要簡單?？此粕倒蠙C，背后是復雜的信息技術高度集成，把信息技術搭載在傳統的產品上，操作界面十分簡單。正是由于我們的企業創新活動少、技術積累不夠、結構調整慢，總是以老面孔老套路應對新需求新變化，訂單才普遍大幅下滑，包括一些骨干企業也陷入困境。這是創新力低的必然結果。

凝聚創新力量要肯舍棄大而全的制造模式。沈陽機床果斷進行產品結構大調整，把低水平、普通機床“甩出去”，大規模社會化轉移，騰出空間及資源，主攻數控系統集成和新一代中高檔數控機床。這一革命性調整，使企業經受住了市場的嚴峻考驗，并在外部環境波動的氛圍里繼續保持高速發展。

凝聚創新力量要主動整合社會創新資源，從產業鏈的每個環節自身做起，為完善現代工業體系作正向努力。目前的差距是，現代工業體系不完善導致創新形不成社會合力。工業企業與信息企業、企業與科研院所彼此不相往來，技術研發與產業分離、與市場遠離的狀況十分突出。而德國寶馬這樣的跨國公司從制造到研發都形成了牢不可破的供應鏈和創新聯盟。創新已成為德國制造的社會整體行為。自主創新不是自我創新。強大的技術創新能力建立在強大的創新分工基礎上。必須吸收全球已經有的技術，凝聚全世界人才資源，對困擾中國工業“空心化”的核心技術進行強力突破。過去我們習以為常的制度已經不適應工業社會化大生產的要求。要改變過去企業單打獨斗的做法，充分考慮制造業上下游產業鏈，創新協作實現集團性的作戰。當代的創新核心詞是集成，智能化將成為核心技術特色，這是快速跨越的重要舉措。目前，沈陽機床通過三國四方的方式，凝聚國內外的力量，在數控系統等核心技術上取得了突破。沈陽機床集團自主研發的“飛陽數控系統”2012年將批量搭載到沈陽機床數控機床上推向市場。下一步重點是向未來產品集成、智能化研發領域以及市場建設領域轉變。

凝聚創新力量要著手建立人才梯隊。全球制造業薄利時代已經到來，中國制造也要削尖腦袋進軍高端產業鏈和高端價值鏈。向世界級產品研發、國際化營銷與服務方向調整，把信息化技術與計算機技術搭載到機械制造－機床技術上，這就需要企業要加大投入，在各個方面各個層面吸引、培養造就一大批世界級制造業精英。要高度重視年輕人的培養工作，將其納入公司未來發展最重要的戰略，有組織、有目標地針對年輕干部進行選拔和培養。沈陽機床已不再進行簡單的再生產性擴張，而是集中投資于人力資源上。這也是中國制造擺脫打工命運所需夯實的基本功，也是中國制造保持可持續競爭力的必由之路。