談BT 項目前期決策管理及風險防范

曲 斌 杜建峰

長期以來，我國基礎設施建設領域一直以政府投資為主，隨著我國投資體制的改革逐漸形成了投資主體的多元化格局，隨著基礎設施建設事業的發展，單一由政府充當投資主體的模式已不能滿足經濟發展的需要，因此國家鼓勵社會資本進入基礎設施建設領域。近幾年，各種企業，尤其是中央企業在基礎設施領域進行投資的步伐進一步加快。BT模式已成為目前常見的模式之一，且BT模式在我國公路、地鐵等領域已得到廣泛的應用，如何做好BT項目前期決策管理及風險防范，已成為關系BT項目成敗的重要前提。下面，結合我公司運作的BT項目，淺析我國現階段采用BT模式進行工程建設前期決策管理及風險防范。

1 BT模式

1.1 BT模式的涵義

BT(Buildtransfer)即建設—轉讓模式，它是指項目業主與投資者成立的項目公司簽訂特許權協議，在協議規定時間內由項目公司安排融資與建設，并承擔項目建設風險，直到項目建成竣工驗收合格后由業主進行回購的一種投融資建設模式。目前，政府的基礎設施建設項目已較多的采用BT模式。

與傳統的投資建設方式相比，采用BT方式可以降低工程造價，有效緩解項目業主的資金壓力，提高資金使用效率，分散投資風險;可以降低工程實施難度，提高投資建設效率，有利于提升項目管理水平和引進先進技術;同時對大型建筑企業而言，是一種良好的投資渠道，既有利于避免與中小建筑企業的惡性競爭，又能發揮企業自身技術和資金的綜合優勢。

1.2 BT模式與BOT模式的區別

1)運作過程及投資回報方式不同。BOT模式中的項目公司既要將項目建成又要進行經營，其收益來源包含工程施工獲利以及對建成項目按合同約定的經營收入，而BT模式的經營由政府或政府機構完成，投資者只要負責項目建成，其收益來源主要是工程施工獲利和按合同約定的投資回報率。2)項目移交轉讓時間不同。BOT項目的轉讓日期在特許經營期末，即按約定由建設方經營一段時間后再轉讓給業主。而BT項目的移交轉讓日期在項目建成后，經驗收合格由業主進行回購，移交時間的長短由雙方簽訂的合同確定。3)風險分擔不同。BOT模式由投資者進行建設，經營若干年后無償移交給政府或其所屬機構，需承擔投標、建設、經營及轉讓期間的一切風險;BT項目投資人只需承擔投標、建設、轉讓的風險，不存在經營風險。

2 BT項目前期決策管理

投資的第一要務是項目選擇，項目選擇好了，事半功倍。投資領域有一句名言“進去的是垃級，出來的必然是垃圾”。即如果項目選不好，后面肯定好不了，更不用談項目的盈利了。項目前期決策得當，建成后的項目在經營期或回購期內才能創造良好效益;決策失誤，就會使建成后的項目難以達到預期效益。

BT項目決策是一個極其重要的過程，在這個過程中，既要選擇符合公司業務和戰略發展，又要力爭取得滿足相關標準的優質項目。如果沒有一套完整科學的前期決策管理方法，就無法選擇到優質項目;同時，更會增加公司的資金負擔，由于公司資源的有限性，可能會失去對公司發展有著重要意義的好項目。

BT項目的前期決策管理主要通過項目立項評估和項目可行性研究評審。對項目進行定性分析或定量分析，從而得出決策結果。

2.1 項目立項的基本原則

BT項目立項必須遵循的原則是:戰略一致性原則;項目收益原則;謹慎、合法原則。戰略一致性原則:BT項目符合集團公司的總體發展戰略，符合公司的戰略發展定位，遵循向主業、重點業務市場、重點區域市場傾斜的原則，有益于公司的可持續發展;不允許進入國家法律、法規和政策禁止的投資領域，不允許進入與企業改革和發展戰略相違背的投資領域，不允許進入已進入衰退期的行業和國家已發出投資警告的投資領域。項目收益原則:必須要獲得高于公司期望報酬率的收益率，公司的期望報酬率不低于同期銀行貸款利率加公司確定的風險報酬率。謹慎、合法原則:必須確保所面臨的投資風險可控:即嚴禁進行在法律上對我方權益缺乏明確和有效保障的投資行為;保守的測算資金，做到資金平衡，避免支付風險;對外投資應當以投資額為限承擔有限責任。項目應盡量納入政府采購范圍，適用《政府采購法》。

2.2 項目立項評估

公司為了更好地滿足客戶的要求以及快速響應市場競爭，應對項目是否立項做出快速的判斷，建立了一個能快速判斷的立項評估模型。

2.2.1 立項評估模型的基本內容

公司建立的立項評估模型是以項目啟動階段兩個核心的指標:戰略一致性和項目內部收益率，作為兩個決定性因素來共同判定，然后建立項目價值判斷標準比較圖，通過雙因素分析法，將項目評估成四類:繼續、權衡、謹慎和終止。針對項目的不同立項評估結果采取差別對待。其具體示意圖見圖1。

2.2.2 立項評估模型的使用方法

首先按業務領域/專業分類:A類:高速公路國家主干線、地鐵/軌道交通、跨海河特大橋、特長隧道等;B類:省級路網高速公路、城市快速通道、新城開發/土地一級整理、省內重點工程等;C類:一、二級公路、城市市政道路和橋梁等。其次按區域市場分類:A類:珠三角、長三角、環渤海地區，或其他重點區域市場等;B類:企業或子企業總部所在地、中東部的省或省會城市、央行信貸投向指引中的A類城市等;C類:其他省會和地市級城市。最后，組合前兩者對應得出戰略一致性類別:A類(A/A，A/B組合);B類(B/B，A/C組合);C類(B/C，C/C組合)。

圖1 項目立項評估模型圖

2.2.3 評估模型的應用

將不同的項目按照各自條件納入模型圖(如圖1所示)。根據項目在圖1中的位置得出結論:項目④的立項評估結果是需要放棄;項目②、項目③、項目⑤可以進入下一步論證、評審;項目⑥需要繼續權衡;項目①可以繼續論證，但是要加大監控力度，并適當調整項目目標。

2.3 項目可行性研究

通過項目立項評估后，即可進行項目可行性研究。項目可行性研究報告內容包括:報告摘要、項目背景及簡介、股權結構及法律關系、項目投標或者談判時間及工期要求、投資額確定及分析、項目資金籌措及投入方式、回購及支付方式、擔保方式、項目前期及合約談判進展、合作方背景及財務狀況、項目財務指標、風險分析及應對策略、可行性報告結論及建議。依據公司制定的可研性研究評審標準對BT項目的合法合規及必要性方面、價格和成本情況、投融資方案、項目回購條件、項目財務評價及經濟分析五方面進行全面、深入、細致、科學的評審，并提出明確的評審意見，按照投資權限由公司或報集團公司審批(見表1)。

表1 BT項目可行性研究評審標準

3 BT項目風險的識別和分析

BT項目作為投資行為，會面臨諸如政治風險、信用風險等。公司必須通過分類、識別、分析等方式全面了解這些風險，并提前準備規避和解決這些風險的措施。

3.1 風險的分類

風險管理的首要工作就是通過統計分析，將項目的風險進行分類，這是確保在決策階段能夠全面、正確識別風險的基礎。公司將BT項目的風險分成八類:信用風險、建設風險、市場風險、利率風險、政治風險、法律風險、環境風險、回購風險。

3.2 風險的識別

根據不同風險的產生原因和所屬類別，對項目的風險進行識別，并形成風險識別表。表2就是以項目為例的風險識別表。

表2 BT項目風險識別表

3.3 風險的分析

公司對與“風險重要值RPN”相關的三因素進行量化，即:風險影響的嚴重程度、發生的可能性以及事先可檢測性。然后，根據計算出來的RPN值進行風險排序，排序原則如下:

RPN值大于200，為最優先級(極高)，120～200的為次優先級(高);但如果影響的嚴重程度大于7，無論其RPN值處于哪一個區間，都按照最優先管理;原則上對于判斷為整體性風險的，都作為重點關注和管理的風險。

按照以上原則，將上例項目的風險進行量化和排序(見表3)。

表3 BT項目風險量化與排序

由此可見，3個風險項為優先級高的風險，分別是:項目不能被核準、項目估算/概算過低、前期費用過高，因此這3個風險需要重點管理和監控，并在決策時提出應對策略。

3.4 風險的應對策略

對于重點項目風險，進一步結合其觸發因素、時效性等因素，針對性地制定風險應對策略。主要的風險應對策略有:風險規避策略、風險減輕或降低策略、風險轉移策略、風險接受策略。同時，除正常應對策略外，還制定了相應的應急儲備方案，一旦風險發生而策略不能有效使用，可以應急處理。

例如上例中的風險項:項目估算/概算過低，可通過加強與政府、設計院的溝通以減輕風險;應急儲備方案為:爭取調概通道。

4 BT項目前期決策管理及風險防范實施效果

通過運用BT項目前期決策管理以及對項目風險的防范，公司先后參與了四個BT投資項目建設，總投資額約為150億元。BT項目的成功實施提升了公司在基礎設施投資領域的品牌影響力，并為今后開展其他項目提供了經驗和標本。公司近三年發展迅速，2008年完成營業收入15.98億元，2009年完成營業收入31.1億元，2010年完成營業收入62.57億元。融資建造項目的營業收入約占公司總營業收入的1/3，但利潤貢獻則近一半。

BT投資項目不僅對項目所在地的經濟發展、就業有較大的促進作用;同時對于公司完善產業鏈，由單一競爭性的施工企業，成長為集投資、建設、運營為一體的綜合性企業起到了關鍵性的作用。目前，公司的首個BT投資項目——四川成都至簡陽快速路已建成通車，該項目于2009年3月開工，2011年9月22日順利實現交工驗收，比合同工期提前了7個月。該項目的投資成果已經顯現，合同約定的第一筆回購款政府已經按期支付;本項目的如期履約得益于BT項目的前期決策。目前公司在建的三個BT項目:天津市武清區新城開發項目、貴陽市南明區“四路四溝”項目、西安渭河整治項目，風險受控，前景良好，充分體現了公司投資決策的前瞻性及大力開拓基礎設施業務戰略的正確性。

[1]葛培健，張 燎.基礎設施BT項目運作與實務[M］.上海:復旦大學出版社，2009:23-30.