東風股份：開辟實現理想的3種途徑

傅祥友 胡斌炫

“無論是一個團隊還是一個人，如果沒有理想，就會迷失前行的方向，就不可能遠行。我們希望與合作伙伴們在現實中為理想而戰。”從2011年底到近日在襄陽召開的東風股份2012年工作會，東風汽車股份有限公司總經理盧鋒始終在強調一句話：“在現實中為理想而戰。”

那么，東風股份的現實是什么？理想是什么？理想照進現實的關鍵路徑在哪里？

現實：逆勢中實現增長，新事業格局在形成

2011年，受宏觀經濟調控與政策因素影響，商用車市場一路走低，全年商用車生產393萬3600輛，銷售403萬2700輛，同比分別下降9.94%和6.31%。從細分市場來看，輕型商用車行業也普遍下滑，其中輕卡下降2.63%，微卡下降2.29%。

與此相反，東風股份卻逆勢上揚。2011全年，東風股份(含山東凱馬)銷售汽車突破40萬輛，本部+鄭州日產共計銷售31.9萬輛，同比增長6.08%，市占率提升了1.1百分點，超越行業10百分點以上。其中，在主營業務輕卡市場上，東風股份全年銷售汽車22.3萬輛，同比增長0.41%，保持行業排名第二。

東風股份上市12年來，由最初的行業跟隨者逐漸成長為行業引領者，也經歷了多次“低谷”的考驗。在2002、2005、2008年低迷時期，它都以強勢增長打開了事業發展的新局面，東風LCV(輕型商用車)更是保持了高達20%以上的年均增速。

東風汽車有限公司總裁中村公泰認為，2011年，東風股份的事業布局得到了全面優化和拓展。“新總裝工廠竣工投產、鄭州日產中牟工廠能力改造升級等項目在為業績增長積蓄力量的同時，高端輕卡T01、高端輕客A08、微客W03等新的戰略性產品也呈現發力之勢。隨著這些戰略性項目的展開，東風股份已經邁上了快速發展的新軌道，企業核心競爭力也越來越強。”中村公泰的這番話正闡明了東風股份的現實。

東風公司副總經理歐陽潔則表示：2011年東風股份既有業務地位穩固，并再次成功邁向集團期待的微車、高端輕客等新領域；汽車制造陣地的布局，在優化中發展；重組同盟有了新的動作，事業再度大發展的格局已經基本形成。

理想：新一代輕卡技術國際化，領軍輕型商用車市場

很多權威機構對2012年的汽車市場尤其是商用車市場的判斷并不樂觀，而2012年恰恰是東風股份“新315計劃”的決戰之年，面對不可預知的市場暴風雨，盧鋒把理想提到了一個至關重要的位置。在他看來，理想便是這場決戰的指路燈，沒有理想就會迷失方向。在寒流中，理想溫暖著為決戰決勝“新315計劃”而奮斗的每一個人。

宏觀來看，東風股份的理想是“構建專業化、規模化、國際化的備受信賴的LCV和動力總成制造商”，成為中國輕型商用車市場的領軍者；中觀來看，東風股份的理想是實現“到2014年，動力總成年銷售30萬臺，海外年銷售10萬輛，整車年銷售50萬輛，在東風集團內銷量貢獻度超過15%”的“新315計劃”；微觀來看，東風股份的理想是“能在研發、制造、成本、營銷上形成成熟流程與標準，提高經營質量和管理水平，另外，希望能夠在服務上有所作為，因為東風集團新的競爭力應該在服務上。”

從東風集團來看，東風股份擔當的產品線最寬，在集團的大自主、大商用、大乘用的戰略格局中，東風股份都有重要的責任。“2011年初以來，在汽車行業持續低迷的情況下，東風股份的各項事業仍然實現了快速平穩地增長，各項指標都達到了年度既定的目標，公司優化布局的能力、關鍵總成的建設、新產品持續的投入、新的合作伙伴關系的建立等都在有序推進。”東風公司總經理朱福壽在高度評價東風股份的同時，也對其提出更高的要求：“東風股份是東風集團重要的事業單元之一，同時更在我們自主事業計劃中擔負著重要的使命和責任，2011年的數據也已說明，在自主品牌總銷量中，東風股份占到了33%。未來在100萬輛商用車里面，LCV要超過60%。”

盧鋒在接受記者采訪時，還透露了東風股份的另一重要理想——做出一款能夠真正進入到國際市場的輕卡。盧鋒在商務年會上說：“我也請我們合作伙伴一起見證這個時刻。現在國際商用車市場很低迷，但我恰恰覺得，低迷的時候就是改變格局的時候。”

路徑：低迷中改變格局，全面打造競爭力

讓理想照進現實、在現實中為理想而戰的路徑在盧鋒眼里這樣的實在——“值此市場低迷之時，直面作為實現‘新315計劃’決定性的2012年，我們不會盲目揣測市場會多么低迷，低迷會持續多久，而是著眼于強化自身修煉，加快發展轉型。”

具體來講就是堅持“突出主業，相機擴張”的發展戰略，充分利用上市公司的運作優勢，穩步地做實、做強；堅持創新營銷、服務模式，通過分品系營銷、網絡化服務，以及明星規模車型的培植，改善銷售結構，提升企業和合作伙伴的整體競爭力。主營業務拓展上，要確保戰略性新品上市的成功率，通過新品的研發投放，全面持續提升質量，提升盈利能力；制造價值鏈改善上，堅持內外資源的優化整合，以最小的投入，獲取最大的能力，全方位地滿足市場競爭的需求，在未來的更加激烈的市場競爭中獲勝。

1.攜手伙伴同行，提升管理水平

“以前，我們更多地關注東風股份自身的體系建設，未來，我們將與供應商、經銷商一起，協同一體化，共同提升管理水平。”盧鋒表示。

無獨有偶。朱福壽也曾說過：“未來汽車行業的競爭，一定不是單純商品的競爭，而是體系支撐能力的競爭，是規模化的競爭，是全價值鏈的競爭，是商務模式創新的競爭。”

目前，在東風股份內部已經形成具有自身特色的經營管理策略。東風股份自其創立起，就伴隨著現代企業制度的建立和完善而成長、成熟。1999年上市之后，幾乎每年都會有相關調整和變化，現在已形成一整套適應市場經濟發展和變化的企業發展模式和企業運營制度：7大事業板塊各自承擔發展目標，既分兵把守又相互支撐，良好運營制度為公司長遠發展提供了有效支撐和抗風險保障，成為東風股份成功的重要原因之一。在這個支撐體系里，還包含了東風股份的供應商、經銷商，他們的運營效率、管理能力也已成為東風股份綜合競爭力的一部分。

據介紹，在2012年，東風股份將依照日產公司國際化的標準，對供應商進行全面的“體檢”和能力評價，確立改進標桿；在對經銷商繼續提供支持的同時，在商務政策中對管理提升要求的比重將加大，并專項管控；同時，將運用系統方式，提高供、產、銷全體系整體資金利用效率，使資本運營優勢最大化。

2.整合全程服務，規劃標準流程

在汽車市場競爭日益激烈的今天，不注重服務，不注重客戶，就沒有市場，就沒有公司的發展。

東風股份早已意識到這一點，2010年7月，東風股份正式啟動了全價值鏈的“首問負責制”，規定3 d以上未處理完客戶投訴問題將受到考核。該制度踐行1年多以來，東風股份實現了快速處理客戶反映的各種問題，并將快速響應客戶舉措轉化為與客戶進行溝通、建立友誼、取得信賴的“連心橋”。

同時，與“首問負責制”相關聯的另一個人性化服務平臺——東風兄弟俱樂部也為東風股份博得了更多的喝彩。

2011年是東風股份的網絡化服務元年，“其實，我們在服務元年主要是做一個嘗試，把我們的一些想法通過試點來實現。”盧鋒說，“到現在為止，每一個服務站的運行成本是多少，如何運行，每一輛車應該服務多大距離，我們都建立了基本的數據庫。2012年，我們非常希望把這些服務整合起來，真正做成一套標準化的、流程完整的服務。”

盧鋒最后補充說：“服務不僅是東風股份、服務商、經銷商的任務，供應商也要更深入地響應對服務的要求與改善，不僅對主機廠家要有QCD的擔當，而且對終端客戶的服務響應也要有QCD意識。”

3.提升商品質量，打造品質優勢

領先的質量是對客戶最大的誠信。東風股份一直致力于推進標準作業、技能訓練，降低制造質量缺陷，將高品質的產品呈現給社會公眾與客戶。

2011年，東風輕型商用車VES評價比年初確定的目標值平均降低1.13件，售時換件不良率比年度目標降低了0.03%，整車終檢服務滿意度比年度目標提高了17.2分，全數品質保證診斷達到2.37分，汽車單車制造缺陷點數較上年降低34.46%。

2012上半年，東風股份戰略性產品A08、W03將陸續挺進市場，而且新一代輕卡也舉行了上市倒計時儀式。

盧鋒指出：供應商要通過QCD改善，全方位地提升品質，而不僅以現狀改善來應對下一代國際化水準的新品的零部件供應，必須有跨越式的質量改善和提高；經銷商則要在客戶反饋和質量跟蹤上下工夫，因為下一代輕卡是高質量、高水平的產品，經銷服務商必須具備這樣的能力。