實現非油戰略的幾點思考

○ 文／柴志明

實現非油戰略的幾點思考

○ 文／柴志明

●非油品做大規模，前期主要靠員工推銷，并通過他們將中石化的誠信經營理念與品牌價值向顧客傳遞。 供圖/東方IC

中石化的非油品業務剛剛起步，要快速實現目標還面臨很多困難和挑戰，需要從理念、思維方式、工作思路、組織方式、管理方式、隊伍建設等方方面面進行突破。

今年黨組召開非油品工作會議，表明黨組把非油品業務上升到中國石化整體戰略的高度來考慮，為銷售企業提出了一個新的戰略目標。這一戰略的實施，對保持中國石化國內成品油行業的領先地位，促進企業發展、創新、增強活力，打造國際一流能源化工企業，提高中國石化競爭力和影響力都會起到重要的作用?，F在正是實施這一戰略非常好的機遇期，中國石化有能力、有條件實現這一戰略目標。

發展非油業務是戰略選擇

運用阿什里奇的創新業務模型和工具進行評估，中國石化的非油品戰略定位準確，能力和戰略相匹配，自身優勢、機遇、環境等方面的有利因素多，并且戰略實施風險可控。具體表現在以下三個方面。

一是非油品發展戰略與中國石化總體戰略目標一致，是對零售網絡競爭力優勢的加強。非油品業務是依托已有資產基礎上的延伸業務，是對加油站商業用地價值的進一步挖掘。另外，發展非油所需投資可與網絡改造相結合，新增專項投資不多，可實現低投入、高產出，投資風險不大。

二是非油品業務市場空間大、增長快、機遇好，是新的利潤增長點。從國外經驗和國內的發展趨勢看，非油品業務發展符合未來消費方式，符合駕車族快捷便利需求，具有很大的市場空間和增長潛力。目前油品業務營利能力強，有利因素多，我們有能力加大對非油品業務的支持。

三是非油品業務發展戰略對促進整個集團多項戰略的實施有利。發展非油品業務，會推動加油站服務功能的完備和服務水平的提高，對提高顧客忠誠度、促進中石化品牌提升、促進油品銷售、提高員工收入等方面都會有明顯作用。

經過前期工作，中國石化對非油品業務的戰略思考基本成熟，方向、目標、定位已經明確，但是，一個好的戰略不等于最終的結果。非油品業務對中石化而言，是學習創新型業務，而創新型業務具有高風險、高回報的特點。

據分析，創新型業務成功率并不高，只有20%，而一旦成功，投資回報會在200%以上。按照阿什里奇戰略實施模型，一個戰略的成功實施，要有正確的戰略目標、戰略選擇，還要有和這個戰略配套的領導力、文化、隊伍、組織、管理流程。

戰略、領導力和文化是軟件，隊伍、組織和管理流程是硬件。在考慮硬件的同時，要優先考慮軟件。沒有和戰略目標相一致的配套戰略，戰略目標很可能不成功，或達不到預期的效果。

目前，中國石化的非油品業務剛剛起步，要快速實現目標，還面臨很多困難和挑戰。這就需要從經營理念、思維方式、工作思路、組織方式、管理方式和隊伍建設等方面有所突破。

轉變傳統經營理念

多年來，中國石化的經營理念是做強主業，專注成品油業務。在主業方面，中國石化銷售額大、市場控制力強、信譽度高、營利能力強，這些是中國石化精心經營、精細管理的結，也是優勢的一面。但是，如果盲目樂觀，這些優勢也會降低中國石化的危機感和緊迫感。中國石化需要全面分析自身的優勢和差距。

一是競爭越來越激烈。隨著國內成品油市場的逐步開放，殼牌在天津、北京、四川、陜西地區的網絡發展速度越來越快，在天津已近1/3的市場份額。道達爾在遼寧、天津、武漢、北京都有較快發展。中海油也正加緊零售網絡的布局。中石油在石化轄區的加油站網絡已形成一定規模，單站銷量較高。二是如何低成本發展加油站還沒有突破。目前新發展加油站的投資成本較高，我們在區內增強控制力的方法還不多。三是中國石化零售網絡的價值沒有充分發揮出來?，F有部分加油站的功能不完善，很多加油站形象、設備設施破舊，需要維修改造的任務還很重；小站比例偏高，平均單站加油量低；加油基礎管理方面也不時出現問題。四是經營油品利潤率會逐步下降。從國外經驗看，隨著市場成熟，油品零售營利空間會逐步縮小。這要求企業超前思維，開拓新的利潤增長點，而發展非油品就是一個戰略機遇。

企業戰略分為卓越運營型、產品領先型和客戶親密型。這些戰略之間是互為補充、相輔相成的。中國石化集團屬于卓越運營型戰略，突出的是精細化管理。從銷售業務板塊來看，戰略重點又不一樣。傳統的油品經營基本是企業賣什么顧客就買什么，基本屬于賣方市場，而非油品經營則是顧客想買什么企業就賣什么的買方市場，屬于客戶親密型戰略。

“買”與“賣”，說起來是兩個字的簡單調整，但做起來，則需要一個企業經營理念的轉變，需要中國石化從輕車熟路的企業經營理念，向適應市場的消費者經營理念轉變。

多年來，傳統的油品經營方式，是在石化強大的資源保證下的銷售，產品同質化程度較高，品種不多，單品數量大，加上中石化網絡市場占有率和控制力較強，顧客對油品品牌和品種選擇空間不大。因此，傳統的油品經營重點關注的是安全、質量、數量、環境和服務。而非油品經營的品種少則幾百，多則上千，每個品種數量小，但又不能少，都需要從顧客需求出發，滿足顧客需求。如果顧客對每種商品的品質、包裝、規格等不滿意，他們就不會買。油品經營更多重視的是賣。非油品經營不僅重視賣，而且要重視買。要分析研究如何才能讓顧客自愿掏錢買。因此，非油品業務的經營策略、管理方式、服務方式等都需要隨著轉變。

打造創新型領導班子

非油品業務是市場化業務。市場化業務需要實現高效的領導力。中國石化傳統的管理方式是行政指令管理和控制為主，管理層級多、會議多、文件多，對下屬強調執行服從。但非油品業務市場是變化的，顧客的需求是多樣的，經營決策變得比較復雜。這就需要基層領導干部，從執行命令型向分析決策型轉變，需要順應市場變化和顧客需求進行決策。

●從客戶的角度出發，轉變經營策略、服務方式，是發展非油品業務的戰略之一。 供圖/CFP

因此，非油品經營決策，不是簡單的執行或不執行。領導干部的決策水平往往是看如何把握有利方面、規避不利方面。這就需要各級領導有商業的頭腦、辯證的思維，從過去的命令大家干變為創造寬松工作氛圍，多鼓勵、少埋怨，激發大家的熱情，善于發揮集體智慧和團隊作用，集思廣益進行決策。領導者需要從個人品德、知識、工作能力、學習能力、創新能力等方面提高自己，以適應新業務的要求。

非油品業務是創新型業務，領導者要有超前的意識和創新的思維，通過創新思路形成新的競爭力。非油品業務是開拓性業務，是在石化零售網絡上開創的一項大事業。各級領導者應把非油品當成事業來做，而不是當成一件事來做，不僅自己要思路清晰、心中有數，而且要對這項工作給予大力支持和充分授權，發揮大家的創造性來推動業務工作。舉例來說，省地兩級公司要有專職領導分管非油品工作，使他們有足夠精力抓非油品工作。非油品與油品關聯度很大，零售和非油品由同一個領導分管效果比較好。

建立市場化組織隊伍

以經營專業化、運行一體化、管理規范化為原則，建立一支專業經營管理團隊。

非油品業務涉及內容多、范圍廣、業務復雜、市場化程度高，為實現又好又快發展，非油品組織機構的建立要有一定的集中度和適應經營要求的靈活性，必須高效率。一個組織機構的建立不可能方方面面都有利，要揚長避短，逐步摸索。從非油品業務性質來看，銷售事業部和省級公司非油品部門同時具備經營和管理職能，對業務發展是有利的。因此，非油品銷售應充分利用現有的油品銷售體系和加油站平臺。

同時，為實現統一采購、統一物流管理等專業化運營，銷售事業部和省級公司需要建立專業團隊負責經營工作，即銷售事業部成立掛靠非油品處的專業公司。管理職能由非油品業務處承擔，經營職能由專業公司來承擔，非油品處人員也是專業公司的員工。專業公司主要負責商品統一采購，組建區域物流管理體系，統一倉儲管理及配送；全國營銷的策劃及組織實施；電子商務的開發和運行。非油品業務處負責建章立制，對省市公司考核等。省級公司設立非油品中心，負責省內商品統一采購、物流管理及其他非油品經營和管理工作。少數業務發展較快的省級公司可以試點成立專業公司。專業公司和非油品中心設立采購、物流、信息、市場、開發、財務等部門。相關職能、人員在現有處室職能人員進行調整，把一些人員調整到非油品業務上來。這種調整對油品業務不是削弱而是優化，可以通過對原有處室職能調整與整合，增加業務處室的力量?？偛亢褪〖壒具€可以就一些業務聘請咨詢公司。

打造一支專業能力強、服務水平高的員工隊伍。

一是加強培訓學習，提高隊伍專業化水平。中石化零售條線有一支成系統的員工隊伍。這支隊伍雖然對油品經營比較熟悉，但對非油品業務不熟悉，因此，他們非油品經營專業能力、服務技能面臨挑戰。中石化是學習型企業，企業要發展非油品，必須適應這種變化，學習新知識。

實踐證明，最有效的營銷是面對面、一對一的營銷。要創造高的銷售額，就要發揮加油站員工隊伍人員多的優勢，加強對員工營銷技能的培訓，特別是加強對一線員工銷售技能的培訓。二是發揮隊伍優勢，充分調動一線員工積極性。中國石化近20萬一線員工在管理上是成本，在經營上是優勢。充分發揮他們的積極性，就會產生意想不到的效果。非油品要做大規模，前期主要靠員工推銷，后期靠品牌吸引消費者。同時，要堅持對一線員工適當激勵，要關心、關愛一線員工，充分調動他們的積極性和主觀能動性。

建立市場化的運行機制

一是發揮品牌優勢、規模優勢、網絡優勢，實施“四統一”經營，即統一品牌、統一采購、統一物流、統一核算。統一品牌重點是“易捷”品牌的塑造，要推出統一的“易捷”服務品牌?！耙捉荨逼放拼砩唐泛?、商品真、快捷、便利、綠色、陽光、活潑、正派、誠信。 顧客不聽說的只看做的，所以各項經營管理策略都要為品牌塑造服務。統一采購就是逐步加大銷售公司和省級公司商品統采比例。要制定商品采購管理辦法，重點商品大宗商品集中采購，特色商品地方采購，優先廠家采購，少數高端精品國外采購。要保證商品質量，簽訂廉潔自律合作協議，優先知名品牌，強化對進貨廠家的考評，加強對批發商供貨的監管，建立檢查辦法杜絕假冒商品，保證服務質量。降低進貨成本主要通過統一采購、批量采購、業務長期合作等方式。統一物流是統一采購的基礎和前提，也是集團化運作的必要手段。統一核算就是按照“財務集中管理、會計一級核算”的要求，單獨核算非油品業務，建立符合非油品特點的財務核算管理體制。

二是結合非油品業務特點，建立市場化運行機制。非油品的特點是市場反應快、營銷手段靈活，不同商品有不同的銷售渠道和銷售規律。例如，飲料、食品主要靠便利店銷售，需要在商品擺放、營造店內氛圍等方面下功夫；中高檔白酒、紅酒主要靠團購，靠單位用戶購買，需要充分利用各級員工的社會關系，走出去銷售。便利店需要有多種營銷方案組合實施，天天有促銷，月月有實惠。這些都需要有靈活的業務審批決策機制。但受油品管理理念影響，我們現行體制業務審批環節多、時間長、效率低，在用工、激勵等方面不夠靈活。因此，要探索建立一套審批簡捷、操作靈活、執行有力、管理可控的運行管理機制。

三是建立長效評價考核機制。非油品業務是以客戶為導向的市場化業務，業務的長遠發展對客戶忠誠度和品牌建設有較高的要求。各級公司抓好對非油品指標考核就顯得非常重要，它就像“指揮棒”，引導著非油品經營管理的水平和質量。評價非油品經營不僅要看銷售額、利潤，而且有其他綜合性指標。因此，研究探索建立一套對非油品經營、管理、服務、品牌等方面進行綜合評價體系，將是擺在我們面前的一個重要課題。

在逐步建立這套考核評價體系的同時，要注意用好“比”的方法?？偛恳ㄟ^準確評價加大推動力度，公正準確的評價可以鼓勵先進，鞭策落后，激勵各單位比學趕幫超，促進非油品業務加快發展。因為，各銷售企業非油品業務起點相同，面臨的市場環境基本相同，比較容易評價，可以從另一個角度來看每個公司的發展能力、開拓能力、創新能力、經營能力、服務能力和領導能力。

柴志明，畢業于黑龍江商業學院，高級工程師，中國石化銷售有限公司副總經理，現從事加油站油品、非油品零售經營管理工作。