蘭州石化的陽光管理

○ 文／部先寶 錢雙慶

蘭州石化的陽光管理

○ 文／部先寶 錢雙慶

在建設具有國際競爭力的社會主義現化化企業過程中，蘭州石化從適應民主管理、推行民主管理到離不開民主管理，逐漸嘗到了民主管理帶來的甜頭，企業發展之路越走越順、越走越寬。

走進蘭州石化公司石化廠原料儲運車間2號罐區，掛在墻上一個“有事您說話”的告示欄，格外引人注目。

告示欄上的5個臉譜圖樣的小牌與車間5個班組一一對應。如果當班員工將小牌翻出笑臉的圖案，就意味著員工今天“心情不錯”。如果將小牌翻到背面，露出伸手示意的圖案，那就表示是員工今天有了“煩心事”要向組織傾訴一番。每到此時，車間工會就會主動走進班組了解情況，幫助員工解決實際問題。

有事您說話

原料儲運車間的2號罐區處于廠區較為偏遠的地帶，班組員工與車間管理人員面對面交流的機會較少。為了及時了解班組員工的思想和情緒狀況，掌握員工的利益訴求，車間工會開辟“有事您說話”告示欄，為干部員工搭建一個溝通交流的互動平臺，為工會與班組建立一個可以暢所欲言的連心橋，讓員工“有事就說話”，車間工會“說話就辦事”，拉近了干群之間的距離，增強了員工對工會組織的支持與信賴。

蘭州石化公司黨委書記李政華在今年初公司四屆一次職工代表大會上說：“當前，企業、國家和社會都處在一個激烈變革的時期，許多體制的運行及內外環境的發展變化與職工的期望和要求還有許多不相適應的地方。對此，我們要最大限度地通過民主管理增進勞動和諧。”

車間工會“說話就辦事”，拉近了干群之間的距離，增強了員工對工會組織的支持與信賴。

這個員工“心理晴雨表”的告示欄到底能起多大作用？車間工會主席沙明英逢人就說：“別小看了這個告示欄，它是干群關系的紐帶，也是工會與員工之間的橋梁，既解決了員工遇到的難心事，又提高了我們的工作水平。”據了解，自告示欄設立以來，車間先后幫助員工解決疑難的煩心事情80余件。

化工甲班女工郭萍，長期乘坐單位的通勤車上下班，由于廠門口停車點離崗位距離較遠，不少員工往往來不及進行上崗檢查，就要匆匆忙忙地進行交接班，既造成交接班的不便，也給工作留下了隱患。針對這種情況，郭萍決定翻牌“有話要說”。車間工會聽取郭萍的意見后，把這一情況及時反饋到廠部，經過各方協調，通勤車發車時間比原來提前了5分鐘，徹底解決了這個看似不大卻又實實在在的問題。

“有事您說話”告示欄的出現，在蘭州石化決非偶然。公司工會副主席楊小剛說：“近年來，蘭州石化公司工會堅持‘全心全意依靠員工、全心全意服務員工’的工作方針，把維護企業利益與維護員工利益相統一，建立起了以員工利益訴求表達機制為前提基礎，員工利益協調、矛盾調處和權益保障相輔相成的員工維權機制，制定出臺了一系列政策措施，堅持面對面、心貼心、實打實地，為員工辦實事、做好事、解難事在蘭州石化已蔚然成風。”

8 件實事和5個難點

2009年8月25日，蘭州石化公司黨委下發了一個“關于開展員工切身利益問題調研工作的通知”，就此拉開了該公司歷史上最大的一次員工利益問題調研工作的序幕。公司成立了由主要領導任組長的調研工作領導小組，組織相關部門成立了4個調研組。當年8月下旬開始，按照業務板塊劃分，開展了為期2個月、涵蓋“前期準備、組織調研、分析匯總、專題討論、班子研究”五個階段的調研工作。采取座談交流、互動走訪等形式，調研組先后深入53個二級單位、116個基層車間（隊、所），召開座談會164次，發放并回收有效調查問卷1108份。包括中層管理干部、基層車間領導、工程技術人員、班組長及一線員工代表在內的約2300人，直接參與和接受了調研。

經過調研共征集員工各類意見234條，調研組經過與相關部門仔細分析論證，公司領導班子先后三次聽取調研組的專題匯報，最終確定為重點解決涉及員工切身利益的“8件實事、5大難點問題”，列入公司年度計劃和發展規劃分步驟、分階段組織實施，并將實施情況作為專項報告每年提交公司職代會進行報告和審議。

“這8件實事和5個難點問題的解決，具有時間跨度長、牽扯面廣、參與部門眾多等特點，幾乎涵蓋了員工‘衣食住行’所有問題，涉及了員工生存發展的方方面面，是一項浩大的系統工程。”參與調研工作的一位機關管理人員介紹說。

截至目前，8件實事、5個難點問題基本都得到了妥善解決。如對員工提出的“改進有毒有害崗位員工療養休養方式”的建議，公司在充分調研、廣泛征求意見的基礎上，依據國家及有關政策，重新對有毒有害崗位員工療養休養制度進行了修訂完善和明確,員工可以自主選擇療養方式，既可參加統一組織外出療養，也可自行休假療養，費用由公司統一承擔。

另外，對員工提出的“應關心職工業余活動”的建議，公司專門斥資上百萬元，結合街區改造，通過招投標的方式新建羽毛球、乒乓球等綜合性體育場館2座，增加了7組84站體育器材及健身路徑，為員工及家屬開展健身活動創造了有利條件。

開門納諫 問計于民

●管理陽光，心情舒暢。工間生龍活虎，崗位干勁大漲。

總經理聯絡員這一特殊的身份，讓公司乙烯廠一線員工王洪昌感到非常自豪。王洪昌作為公司工會聘任的25名總經理聯絡員之一，具有一項特殊的待遇，就是可以面對面地與總經理對話反映問題、聊天甚至發牢騷。而最讓王洪昌感到興奮和開心的，是在2010年底自己所反映的包裝庫房粉塵危害問題得到徹底解決，因為這個項目工程的實施使他和他的數百名工友受益。

2008年年初，在一次公司工會召開的總經理聯絡員會議上，當王洪昌與公司總經理、黨委書記等公司領導面對面在一起座談時，他談起了所在單位包裝庫房粉塵危害問題，得到公司領導的高度重視。他的意見建議很快便得到了落實，一項投入1700萬元的環境治理工程由公司領導親自牽頭立項并迅速加以實施。

2010年以來，公司發動干部員工主動查找企業管理中的突出問題，共查出專業管理短板119項、安全隱患2485項，有效地改進提升了公司的專業化管理水平。公司各級工會組織發動員工集思廣益、群策群力，廣泛深入地開展“金點子”合理化建議活動。據統計，2007年以來，全公司共征集職工代表提案150項、合理化建議47551項，直接或間接為公司創效達6.3億元，有效解決了制約企業發展的“瓶頸”和生產經營的難點問題。

“用民主的方式可以解決最棘手的問題。”煉油廠催化二聯合車間催化二班班長盧朝鵬說了這樣一件事：2010年，車間為了提高班組戰斗力，推出了班組長與班員“雙向選擇”組建班組的舉措。由員工和班長各自把理想的班組與班員擬出個單子，由車間從能力和素質等方面進行綜合平衡調整后組建新班組。

催化裂化裝置氣分崗位有一名室內操作工，操作水平不錯，但就是責任心差，在“雙向選擇”組合中被拉了下來，失去了崗位。這令他感到很意外，這樣不僅個人收入受到影響，而且還會被人看不起，很丟面子。經過這次觸動，這名員工開始深刻反思，查找原因。不久，他找到車間領導做出了檢查，極力要求重新回去頂崗。經過車間協調做工作，他從內操轉為外操。后來通過努力，他改正了以前的毛病，又通過競聘回到了原崗位。

從適應民主管理、推行民主管理到離不開民主管理，蘭州石化逐漸嘗到了民主管理帶來的甜頭，企業發展之路越走越順、越走越寬。公司先后獲得全國企業管理優秀獎、全國思想政治工作優秀企業等100多項國家及省部級榮譽，公司繼2004年榮獲全國“五一勞動獎狀”之后，2011年再一次獲此殊榮。

●履行民主評議權利，投下自己神圣一票。

●搭起連心橋，有事您說話。

TM管理平臺

2012年7月16日早上8點，橡膠廠水汽車間工會主席史曉萱來到了她的辦公室。她每天進門第一件事就是打開電腦上網，進入車間TM管理平臺察看有沒有員工反映的問題。她說，最多的時候一天要處理20多條員工反映的意見和建議。

今年7月初，當月考核、季排名出來后，有一個班組由于月考核得分不低，但是季排名靠后，沒有被評為星級班組。對此，班長存有疑問，他把本裝置所有班組的分數搜集出來，放到TM平臺上，請史曉萱給他一個“說法”。

由于史曉萱參與了班組考核，知道這個班組是因為由于設備潤滑管理出現了問題，在設備專項檢查中被扣了分，因此季排名靠后。為此，史曉萱立即給這位班長打電話解釋，消除了他的疑慮。

由于TM平臺的開放性，一線班組每名員工都能在平臺上看到獎金發放、措施出臺、評先選模的過程。橡膠廠ABS車間化工班長王永亨說：“用慣TM了，哪天不上平臺還真覺得缺了點兒什么。”

和這名班長的說法相似，橡膠廠黨委書記龔林中說：“凡廠里的重大決策、生產經營等重大問題，和涉及員工切身利益方面的重大事項、干部選拔任用和黨風廉政建設方面的重大問題等，都要通過網站、TM平臺、板報以及有關會議等形式進行公示。這已經養成習慣了，不公示不管是領導還是員工心里都沒底。”

2011年12月，經反復調研和論證，蘭州石化公司重新修訂發布了《廠務公開管理制度》，同時健全完善了“三重一大”民主決策機制、民主管理議事機制、廠務公開運行機制三個保障機制。

其中，本著“明晰范圍、大事集權，規范授權、適度分權，細化程序、制約用權”的原則，公司建立了37條“三重一大”事項條目，固定內容160余項，做到領導班子集體決策事項項目化、數量化、精細化；圍繞控制物權、財權、事權和人事權，先后修訂完善25篇220章規章制度，解決了630余項職責不清、流程不暢、接口不嚴等制度管理問題；公司專門成立了廠務公開領導小組，設立推進辦公室，形成了黨委統一領導、黨政齊抓共管、工會牽頭協調、業務部門具體承辦、紀委監察部門監督執行的工作格局。

公開、公正和公平

為建立廠務公開工作的長效機制，蘭州石化公司堅持圍繞“企業改革發展的難點問題、生產經營管理的重點問題、干部隊伍建設關鍵點、員工群眾關注的熱點問題”抓公開，將廠務公開工作納入單位或部門的業績考核進行推進，增進了廠務公開民主管理的深度。該公司把工程建設、投資管理、市場準入、招投標管理、物資采購作為深化廠務公開的重點來抓，其中僅2009年一年物資采購總金額就達到36.73億元，招標率比上年提高10個百分點，降低采購成本2.752億元。

把領導干部的選拔任用、民主評議監督作為廠務公開的重點內容。近幾年，公司先后公開招聘184名管理崗位人員，依據信任度投票等形式免職處理49名處科級干部，有28名受到降職處理。

圍繞員工最關心的票子、房子、孩子“三子”熱點問題抓公開。妥善解決了2300多名勞務集體工和勞務合同工與合同化員工收入待遇差異問題。近幾年公司先后開發建設8604套住房，房屋配售全部采取現場公開搖號選房，保證了分房工作的公開、公正和公平。

公司還充分借助現代化網絡信息技術，建立了廠務公開信息網、管理制度平臺、招投標平臺等相關工作網站，用于及時發布相關政策信息、工作動態與員工關心關注的熱點問題。

有事您說話，開門納諫、問計于民、傾聽員工意愿，公司管理層及時了解到員工的所思所想、所愿所盼，為科學決策提供了有效的依據。

10年間，蘭州石化依據員工意愿和訴求，先后關停設備陳舊、能耗高物耗高、安全環保隱患大、經濟效益差的30余套裝置，以及有機廠、化纖廠2個主體生產廠。涉及分流安置員工4062人，通過公開崗位、雙向選擇，所有員工在全公司范圍內得到妥善安排。在工作難度和穩定壓力都非常大的情況下，蘭州石化較好地維護和落實了企業與員工的共同利益，讓員工與企業共享改革發展的成果。

正如煉油廠常減壓聯合車間工會主席劉貴川所說：“在蘭州石化公司的局域網上、各分廠門戶網上以及各車間公示欄上，除了企業管理、生產方面的外，剩下最多的就是公示的信息。現在公示太普通了，班組管理都要公示，許多事都曬在陽光下了，沒有說不清道不明的，企業的風氣就是這樣形成的。”

本文圖片均由錢雙慶提供