呼叫中心行業話務代表計件工資制應用研究——以S電信公司呼叫中心為例*

● 蘇立寧 李放 丁先存

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

在我國，呼叫中心產業發展迅速，呼叫中心的人力資源管理也成為當前理論界和企業界關注的熱點問題之一。在呼叫中心運營成本中，超過75%的運營成本與人力成本相關，而薪酬又是人工成本的重要組成部分。本文采用案例分析法就呼叫中心計件工資制應用的問題進行探討。

S電信公司是一家國有企業，其呼叫中心主要承擔業務咨詢、投訴處理、業務辦理等職能，設置三類職位序列，包括話務代表、后臺支撐、行政管理。該呼叫中心管理基礎較好，管理信息系統完善，工作標準化程度高，熱線服務質量、話務代表整體表現、自動語音引導合理度、業務辦理便捷度，均處于行業領先地位。

一、計件工資與呼叫中心的契合

計件工資制是一種用產品數量或作業量乘以計件單價來計算勞動報酬的制度。以數量化的勞動成果作為工資支付依據，既關系到員工工作業績與收入，也關系到員工個人工作成果與企業整體經營目標，從而實現員工與企業的雙贏。計件工資制的優勢還在于：第一，薪酬激勵合理、公平，基于工作貢獻兌現物質獎勵，多勞多得，按勞分配，有助于提升員工公平感。第二，績效表現直觀、客觀，便于比較分析員工績效水平及其產生原因；第三，目標傳導及時、可控，可以根據業務工作的側重點，適時調整量化指標及標準，將工作目標分解到不同崗位的員工，并以清晰的業務指標作為管控依據。

伴隨著業務發展，S電信公司呼叫中心發現員工管理有三個問題亟待解決。一是薪酬激勵力度小，員工公平感缺失。在原有職位級別薪酬制度下，工作業績差別對員工之間收入差距影響小；收入與產量關系的顯性化不夠，影響工作積極性；工作時長、服務技能與薪酬的關聯度小，降低了工作效率。這種問題在話務代表崗位反映尤為明顯。二是業績指標壓力大。從2009年以來，熱線來話量保持在20%的年平均增長速度，日來話峰值不斷創新高；月度來話差異，忙日天數集中；但是公司要求，繼續保持行業領先水平，同時保持客戶滿意度。三是用工指標受限。面對日益高漲的人力成本，公司用工指標增長緩慢；話務量的增長和波動，又使得員工配置捉襟見肘。簡言之，呼叫中心核心的管理任務是客戶服務與成本控制兩個目標的綜合，而這兩者之間往往又存在者沖突。

經過分析，呼叫中心認為計件工資制既有利于調動員工工作積極性，促進客戶服務業務的增長，又利于盤活現有人力資源存量，提高人員使用效率，控制人工成本。同時，考慮到計件工資適用于生產型崗位，故決定從2011年1月開始在話務代表中實施計件工資制。

二、話務代表的計件工資設計思路

所謂話務代表的計件工資制，就是在綜合考慮個人績效基礎上，對話務量計件，并通過單價計量的形式與個人收入進行直接掛鉤的一種薪酬制度。呼叫中心計件工資設計的總要求，一是與原有薪資結構有效銜接，但突出計件激勵；二是確保大多數員工的實際收入不致降低，允許薪資水平適度上漲，但應在企業可控范疇內；三是保證工作質量，避免員工盲目追求業績數量。這就涉及到計件工資的三項核心工作，即薪資結構調整、勞動定額和計件單價計算以及質量監控。

（一）薪資結構調整

原有薪資結構為：月度薪資=職級工資+績效工資

計件薪資結構為：月度薪資=職級工資+計件工資×績效系數

新的計件薪資制度，取消了績效工資，原有的績效工資用于折算計件工資；保留職級工資，按照現行職級予以核發，體現了對個人職級的認可；計件工資根據話務代表電話接續量、電話單價等進行超額累進核算；績效系數，介于0和1之間，根據員工業績考核結果確定。

（二）勞動定額和計件單價

勞動定額的確定受到勞動法規和員工能力的制約，前者體現公平導向，后者體現效率導向。根據所在省份的《工資支付規定》，實行計件工資制的用人單位應當按照國家或行業標準確定勞動定額。沒有國家或行業定額標準的，用人單位確定的勞動定額應當是本單位同崗位80%以上的勞動者在法定工作時間內能夠完成的定額。根據這一規定，經過對不同崗位近兩年話務量數據測算和驗證，結合呼叫中心工作實際，采用績效強制分布的思路，確定各個崗位基本定量和超額定量。基本定量值保證話務量水平居于前92%的員工以實現，即基本定量值為話務量水平居于前92%的員工中的最低話務量；超額定量值限制話務量水平居于前10%的優秀員工可以實現，即超額定量值為話務量水平居于前10%的員工中的最低話務量。

表1 月度薪資與電話接續量關系

計件單價的計算受到兩方面因素影響：第一，員工接受意愿，要避免實行計件工資后導致員工實際收入的普遍下降，在員工看來薪資往往是剛性增長的；第二，企業支付能力和支付意愿，計件工資可能會導致員工勞務費增加，但應控制在企業可接受范疇內。呼叫中心確定計件單價的大致思路是：以原績效工資總額為基數，以近年話務量為參考，匡算計件單價；為加大超額激勵力度，確定超額單價與基本單價的比值為1.2：1。所以，每個崗位的計件單價如下：

超額單價=基本單價×1.2

基本單價=∑崗位月度績效工資總額/〔（∑同崗位話務量水平前92%的員工話務量-前92%的員工人數×基本定量）+1.2×（∑同崗位話務量水平前10%的員工話務量-前10%的員工人數×超額定量）〕

這一思路的實質是，以原薪資總額為基數，調整調整員工收入分配，用話務量水平位于后8%的員工績效工資總額來獎勵話務量水平居前92%的員工，體現了獎優罰劣，大多數員工的工資水平能夠增長。即使員工受到計件激勵，業績上升，計件工資總額也不會大幅上漲，便于控制人工成本。當然，勞務費用較為充裕的企業可以適當提高計件工資總額和計件單價。

（三）質量監控

為使員工在關注話務量的同時，進行服務質量和自身綜合能力的提升，設置績效系數實行適度調節，并加大服務質量相關指標權重，將其占比提高到60%，以避免員工重量輕質。確定績效系數的公式如下：

表2 績效考核指標

績效系數=績效得分/100，績效得分是各項考核指標的實際得分之和

（四）配套措施

1.開展營銷競賽，適應戰略轉型。呼叫中心面臨服務型運營向服務營銷型運營的戰略轉變，需要積極開展主動營銷和交叉營銷，話務代表從事的業務辦理工作相較于業務咨詢工作更具附加值，因此，通過營銷競賽活動鼓勵話務代表主動承擔業務辦理工作。營銷競賽采用積分獎勵制。話務代表為客戶辦理業務，可依據不同的業務價值獲得相應的積分獎勵。

積分統計的規則是：有月租業務，話務代表每辦理一筆業務，按該業務月資費值統計積分，單筆業務積分值以40分封頂；無月租業務，該部分業務不產生產品資費，但考慮其隱性價值和間接收益，話務代表每辦理一筆無月租業務均按積分值1分統計。積分獎勵規則為：積分獎勵單價=0.06元，話務代表營銷獎勵=個人營銷積分×0.06元。

這種營銷競賽的實質是以所辦理業務的利潤提成作為計件單價進行計件獎勵，這就為實施話務代表的營銷業務計件做了前期探索。

2.加強工作輔導，提高生產效率。計件工資的目的在于推動業績增長，而業績增長除了依賴員工工作積極性，還在于員工勞動技能提高。因此，要以計件數量統計和績效考核結果為依托，運用多種管理手段開展工作輔導，幫助話務代表提升技能。辦法一是早晚班會通報：通報呼叫中心業務發展情況及優秀人員工作情況。二是經驗分享：收集話務量領先員工的良好經驗，以及改進來話處理的典型案例，進行技能和經驗的共享。三是績效考核輔導：對全員尤其是對業績不佳的員工加強幫扶。

3.優化管理信息系統，強化績效溝通。在人力資源管理信息系統（HRIS）中，添加計件工資模塊，實現話務量和計件工資的跟蹤分析。員工通過個人HRIS平臺，可以查詢個人計件日報和月報，了解詳細計件情況和薪酬變動趨勢。設置展示板塊，營造“競爭”氛圍，向員工展示標兵、計件排序等內容，引導其分析績效成因。設置咨詢板塊，允許員工就計件工資、績效考核的問題進行咨詢、提出建議，對涉及個人權益的問題進行合理申訴。

三、實施效果與改進建議

（一）效果分析

計件工資實施一年來，呼叫中心主要業績和員工收入均有所提高。就組織而言，月均通話量較之前增幅11.30%，月均質檢得分較之前提升1.20分，月均示忙時長較之前降幅46.55%，月均在線利用率較之前提升1.98%；客戶滿意度保持在92%的水平，且表現平穩。受到營銷競賽激勵，營銷成績初顯，營銷業務增幅達12%。就員工而言，員工間收入極差拉大，平均收入伴隨話務量增加而有所上漲，員工生產效率和工作積極性顯著提高，員工缺勤率維持在低位，員工薪資滿意度提高。

但是，計件工資也造成一些消極影響。首先，不同業務發展失衡，部分員工受到計件工資激勵只關注話務量的增加，忽視非計件工作，諸如解決工作問題、創新與改進、班組建設，而非計件的業務往往會產生長遠的影響；其次，群體間收入失衡，不同性質職位間的收入差距逐漸顯現，話務代表薪資水平在計件后增幅較大，后臺支撐人員、基層管理人員的薪資水平已不具優勢，其工作積極性受到影響；再次，團隊精神受到沖擊，部分經驗豐富的員工過分關注個人改進，對后進員工、新進員工幫扶力度有所減弱。

（二）改進建議

當前，我國呼叫中心市場處于運作型階段，主要應用在查詢、咨詢、售后服務、投訴等方面，工作內容同質化明顯，操作技能標準化程度高，業績評價標準客觀清晰，從而具備實行計件工資的條件。同時，作為一種與績效關聯的薪資制度，計件工資對于激勵員工、提升業績具有促進作用，適用于現階段呼叫中心產業。為避免出現負面作用，應當做好以下工作。

1.強化戰略導向。經典戰略管理理論強調“環境決定戰略，戰略決定結構”，按照這一邏輯，呼叫中心的發展戰略決定薪酬激勵目的、薪酬水平和薪酬結構，而薪酬以物質激勵引導員工行為支撐戰略。計件工資將話務代表的興奮點聚焦在自身工作業績和收入上，優勢在于促使其不斷思考如何改進眼前的工作，但可能導致工作視野狹窄，忽略對外部環境諸如市場變化和客戶需求的考察；也可能導致員工忽視那些更具戰略價值的工作，如疑難問題解決、團隊建設、工作流程改善、創新與建議。所以，呼叫中心應結合戰略目標，進行工作分析，區分主次，突出重點業務,盡量實現計件工資對重點業務的覆蓋。例如，隨著呼叫中心由成本中心向利潤中心的戰略轉變，“主動營銷中心”是呼叫中心發展的趨勢。呼叫中心作為企業與客戶的重要接觸點將承擔起電話銷售、維系客戶、營銷渠道管理、網絡營銷管理等核心任務，這些業務不但應納入計件范疇，而且應確定較高的計件單價。對于有戰略意義但難以量化的工作，可以通過競賽項目、額外獎勵、定性考核予以強化，最終促使各項工作均衡發展。

2.注重兼顧公平。計件工資能夠促成員工和企業的高效率，多勞多得的分配格局也有助于維護員工公平感。實踐問題在于：第一，面對相對弱勢的特殊群體（例如家庭困難員工、后進員工、新員工），應注重他們合法權益的維護。第二，平衡一線崗位與后端崗位收入水平，計件工資體現了重視一線生產服務崗位的傾向，有可能導致部分話務代表薪資水平高于基層管理者（如班組長或值班長）或后臺支撐人員，因此呼叫中心應根據自身發展戰略和工作重點確定是否調整后端崗位的薪資水平。

3.開展團隊建設。在呼叫中心業務發展日益多元，工作方式日益多樣的背景下，加大團隊建設力度具有積極意義：一方面團隊促進員工分享知識和經驗，有利于員工應對復雜工作和疑難問題：另一方面團隊滿足了員工的社會需求，有利于舒緩工作壓力。但在計件工資的經濟利益驅動下，話務代表有可能出現“唯指標”工作、“只掃門前雪”的極端傾向，導致對班組或團隊的歸屬感降低。因此，呼叫中心應健全團隊溝通和團隊學習機制，增加團隊競賽和團隊評比活動，強化團隊激勵和團隊業績考核。

4.提高工資水平。管理者掌握確定勞動定額和計件單價的主動權，出于自利的考慮，管理者可能提高勞動定額或限制計件單價，造成企業業績侵蝕員工工資。實踐中的問題在于，雇員認為雇主面對高薪會不可避免地下調計件工資率；雇主也意識到解決方法是提供可信的承諾,承諾不會降低工資率以使薪水與現有的工資率持平,即提供不會削減計件價格的保證。在和諧、人本成為主流發展觀的背景下，人力資源的增值性和稀缺性日益凸顯，為獲取外部競爭優勢，企業應適當提高計件工資水平，讓員工分享企業業績。

5.滿足多元需求。計件工資固然提倡物質獎勵，但并不意味著企業視員工為純粹的“經濟動物”。事實上，員工除了經濟需求，還具有職業穩定、人際交往、相互尊重、自我成就等多種社會需求，其行為受到特定環境和文化觀念的影響。而且；通過滿足社會需求所激發的行為，或是受到文化觀念驅使所產生的行為，往往更為持久。而話務代表崗位具有工作單調、壓力大的特點，容易使人產生厭煩、煩躁等不良情緒。因此，更要注重滿足話務代表多元需求和企業文化建設；同時開展職業輔導和員工援助項目，引導話務代表關注自身能力的成長，減低無意義的個體之間的競爭，緩解員工的職業倦怠。

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