企業并購整合中的員工抵制
——基于海信并購科龍的案例

謝明磊

(山東大學 管理學院，山東濟南 250100;山東政法學院商學院，山東濟南 250014)

企業并購整合中的員工抵制
——基于海信并購科龍的案例

謝明磊

(山東大學 管理學院，山東濟南 250100;山東政法學院商學院，山東濟南 250014)

企業并購的協同效應主要來自于并購后的整合。企業并購整合中目標企業的員工抵制是影響企業并購績效的主要因素。通過對海信并購整合科龍這一案例的分析討論，可以發現，企業并購整合中目標企業的員工抵制會降低企業并購績效，而且這種作用會隨著整合過程的深入而增強;目標企業的員工抵制會受到雙方企業的文化差異、管理風格，以及是否為目標企業設立明確的戰略目標等因素的影響;員工抵制對并購績效的負面影響會因為外聘經理的調節作用而降低。

員工抵制;企業并購整合;海信并購整合科龍案例

一、引言

企業并購的協同效應主要來自于并購后的整合。①周小春和李善民:《并購價值創造的影響因素研究》，《管理世界》2008年第5期。對并購整合的研究主要有如下幾個不同的研究視角。在組織行為學視角下，對企業并購整合的研究主要考察組織因素對并購協同效應實現的影響。在戰略的視角下，主要研究合并動機與并購協同效應的關系。在人力資源管理的視角下，主要研究員工的反應、溝通和職業生涯問題等對并購協同效應實現的影響。但是，有的學者認為，僅從一個或兩個領域對并購進行研究，可能無法很好的解釋并購協同效應的實現，應該綜合各種研究，提出整合的理論模型，來探討并購協同效應實現的影響因素。②Larsson R．，Finkelstein S．:《Integrating Strategic，Organizational and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Survey of Synergy Realization》，《Organization Science》1999．10．而在這個整合模型中，員工抵制(Employee Resistance)被認為是唯一與實現協同效應負相關的因素。

并購整合中的員工抵制是指員工個人或者群體反對企業并購及并購后的整合。事實上，員工對企業并購整合的抵制既可能是積極的，如發表意見、自愿離職、和破壞;也可能是消極的，如礦工、不服從、推卸責任。不管采用哪種形式，都將會在整合過程中明顯地阻礙協同效應的實現。③宋耘:《并購績效的整合模型——協同效應實現觀及影響因素探析》，《學術研究》2004年第9期。改革開放以來，早期的企業并購大多是在政府主導下，以無償劃撥或承擔債務等方式，實現優勢企業對弱勢企業的并購，并購活動在一定程度上優化了資源配置。這種情況下，目標企業的員工對并購一般是持歡迎態度的，希望自己所在的企業被整合，從而可以獲得重新上崗就業或更好的發展機會。但是，隨著我國企業并購的深入發展，企業要通過并購實現戰略擴張，就必須考慮并購正常發展的企業，而這類的并購整合不可避免地會遇到類似“我們”與“他們”的對立，會影響目標企業員工職業生涯發展或者企業文化沖突等情況，從而引起目標企業的員工抵制。

在已有的探討并購整合問題的國內文獻中，較少涉及到員工抵制，在為數不多的研究中一般也僅考慮組織擬合、合并潛力和關聯交易對員工抵制的作用，以及員工抵制對并購協同效應實現的負面影響。本文擬通過對海信并購科龍案例的分析，探討影響員工抵制作用的因素，以及是否存在增強或減弱員工抵制對協同效應實現的因素。

二、海信對科龍的并購整合①

2004年，海信集團旗下擁有彩電、空調、冰箱、地產等核心業務，共計實現銷售額273億元。作為白色家電業的龍頭企業，科龍電器旗下擁有科龍、容聲、康拜恩、華寶等冰箱、空調品牌，公司擁有A股、H股兩個融資平臺，其大股東系格林柯爾集團公司。2004年科龍集團實現銷售額84億元。根據科龍2004年年報顯示，科龍旗下科龍、容聲、康拜恩3大品牌冰箱總銷量位居全國第一，在空調市場，科龍穩居行業第4位。如果成功并購科龍，海信將成為國內冰箱行業龍頭并進入空調行業第一集團。

2005年6月科龍危機引發業界關注，海信派人赴廣東順德實地了解情況，經過多次的考察、談判以及政府相關部門的幫助，格林柯爾及海信空調最終在當年9月9日簽署了轉讓協議，雙方同意初步擬定標的股份的轉讓價格為9億元，將根據審計確認的科龍電器凈資產與審計基準日(2005年8月31日)的賬面凈資產差額，調整股權轉讓價格。然而，銀行、供應商、經銷商等相關利益者面對科龍將要實施的股權轉讓并不滿意，紛紛通過起訴、停止供貨或者銷售向科龍施加巨大的壓力。科龍在此期間只能通過政府與銀行協調，維持資金周轉與運營，除了部分海外OEM業務，科龍電器的生產幾乎全面陷入停頓。

面對這種狀況，海信制定出成熟的應對之策——在沒有確定股權的前提下，以提前介入經營的手段，避免企業繼續“失血”，從而為日后順利接手創造條件。海信與科龍簽署了科龍產品在中國市場全面銷售代理協議，即海信作為科龍內銷產品的獨家代理，注入預付款購買科龍產品，負責向商家提供商品和貨款回籠，在保全科龍原有銷售體系的同時，協助科龍全面推廣科龍產品。隨著銷售代理協議的啟動，海信向科龍注資，重啟科龍。同時，海信派出包括總經理在內的30多名管理人員，把住關鍵職位，全面托管科龍。在派出的30多名管理人員中，既有高層管理者，也有中層管理者，也有相關的財務、管理、營銷負責人員，進入伊始即全面掌握科龍的資金往來。

在科龍恢復生產的同時，2005年10月12日，科龍組織機構調整方案也正式出臺。內容包括科龍集團總部由原來的17個部門減少至12個部門，管理層級也由原來的6個減為3個;新組織架構加強了分公司總經理的權力，實行總經理負責制。同時，科龍有分別成立國內和國際營銷總公司，各自擁有獨立的人事權和財務權。在這次調整中，進一步強化定崗定編，撤消了許多部門和許多部門內的科級干部職位設計。在海信托管科龍之前，科龍集團總部管理層有近400人，配有27部公務用車和12名專職秘書。托管調整之后，在科龍集團總部層面，僅剩下46人、7部公務用車和2名專職秘書。

對科龍的日常管理也進行了調整。托管前科龍的下午上班時間為2:00，托管后科龍的下午上班時間調整到1:30，下午下班時間也相應的提前了半個小時，工作效率明顯提高。在順德，科龍的大部分員工有中午午休的習慣，然而午休后許多員工并不能馬上滿負荷的投入工作，而且下午下班時間較晚許多員工惦記著家務已無心情工作了。對作息時間的調整，提高了工作效率。嚴格考勤制度，通過實行上下班打卡、簽到等考勤制度，改變了以往科龍沒有考勤制度，一切全憑部門領導監督和員工自覺的慣例。托管后，科龍每月組織全國銷售系統進行視頻培訓，和海信的銷售管理人員一起開會:一是對上月經營情況進行分析;二是對當月市場銷售進行規劃，全面樹立和強化科龍員工的經營意識。對于科龍人的不適應，海信方面除了強調會議紀律以外，還嚴格監督紀律執行情況，不惜對漠視紀律者發出全國通告。

在海信接管科龍100天的時候，科龍的市場占有率得到了穩步回升。據中怡康市場研究機構統計，2005年11月份，科龍冰箱產品的市場占有率比2005年7月份高出2．53個百分點，空調產品的市場占有率比2005年8月份高出1．62個百分點。2005年第四季度的海外銷售也取得了令人滿意的成績:冰箱冷柜產品第四季度3個月均比9月份增長97%以上;空調產品出口第四季度3個月份分別比9月份增長33%、145%和483%。2006年4月21日，科龍電器(000921)發布公告稱，大股東廣東格林柯爾企業發展有限公司已與青島海信空調有限公司簽定了股份轉讓補充協議，前者將所持有26．43%的科龍電器股份以6．8億元價格轉讓給后者。至此，海信開始對科龍實行全面的并購整合。

不過，海信與科龍兩家一南一北的企業，在文化上的差異和碰撞似乎很難在短時間內消除。一個微小的細節是，海信這群接管科龍的山東人顯然并不適應廣東順德的飲食起居，他們甚至從家鄉山東帶來了一支廚師隊伍。事實上，在潘寧時代，①1 984年，只有小學文化的潘寧，帶領100多名員工開始了科龍此后的光榮與艱辛之旅。潘寧時代，容聲冰箱以低廉的價格、簡化的功能，瞄準農村和內地小城鎮。科龍品牌主打沿海城市和更新換代市場，通過一系列大膽的營銷策略，把科龍推上了顛峰。科龍的企業文化氛圍和海信具有許多的相似之處。比如，在車間即使需要每天工作12小時員工們也絕對不含糊。但是，經過多年的動蕩，特別是顧雛軍管理期間，企業的文化取向變得模糊了。雖然顧雛軍被業界認為是一個非常聰明、非常有魄力，在資本運作上非常有膽量的人，但其對家電企業的經營管理，特別是大集團的經營管理并不熟悉。不僅自己攬權不下放管理權，對管理層也缺乏必要的信任。這導致科龍中高層出現了唯老板命令是從、缺乏長遠發展思路、不能正確認識自身差距等問題。這些問題的存在也使科龍原高管對海信的并購整合充滿了抵觸情緒，隨著海信管理人員的到位，科龍原高管陸續離去，到2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮的辭職，科龍原高管幾乎都離開了海信科龍。

海信對科龍的并購整合并非一帆風順，幾任負責整合科龍的高管都因整合績效不佳而去職。2008年2月，臨危受命進入科龍的海信“老臣”楊云鐸掛冠，石永昌出任科龍副總裁，掌管科龍的營銷帥印。2008年12月5日，來自西門子的周小天接替王士磊，出任海信科龍總裁。而這已是海信并購科龍后，短短幾年間的第四任總裁。

在周小天的帶領下，科龍實現了平穩的發展。2009年12月22日，海信科龍以非公開發行A股股份的方式購買母公司青島海信空調有限公司白電資產的方案獲得證監會審核通過，并在2010年一季度完成全部資產的交割。至此，海信科龍擁有了海信、科龍、容聲三個“中國馳名商標”，并擁有了海信空調、海信冰箱、科龍空調、容聲冰箱等四個“中國名牌產品”，主導產品涵蓋冰箱、空調、冷柜、洗衣機等多個領域。海信科龍的白電資產實現了整體上市。截止2009年12月底，海信冰箱與容聲冰箱的市場份額之和達到了14．95%，位居行業前兩強;海信空調與科龍空調市場份額之和為8．23%，海信科龍與格力、美的、海爾并列空調行業的“四大家族”。國內白電冰箱洗衣機空調領域，海爾系、美的系、海信科龍系“三足鼎立”的行業格局得到了確立。

三、案例討論與結論

從科龍危機到海信托管，直至海信科龍實現其預期目標——利用上市公司整合白電業務，海信并購整合科龍的過程可以分為兩個階段:一是并購協議簽署前的托管;二是并購協議生效后，海信融合科龍的整合。

本文雖為單案例研究，但通過對海信并購整合科龍案例的深入分析，可以得到以下啟示:

第一，并購整合中的員工抵制存在滯后效應。員工抵制不會在整合調整時馬上出現，而是在整合后的一段時間內隨著整合的深入而逐漸增強。在海信托管科龍期間，企業迅速恢復生產并重新贏得供應商和經銷商的信任，海信也獲得了當地政府的首肯。但是，在協議簽署后正式的整合過程中卻遇到了許多始料未及的困難，如科龍原高管的陸續離職，海信派出的高管工作不力、頻繁更迭。我們據此認為，目標企業的員工抵制并不會在整合初期馬上表現出來，可能因為這期間員工或管理人員的職業生涯還沒有受到威脅，雙方的對立還不明顯，文化的沖突還只是存在于表面上。隨著整合的深入，這些問題開始顯現出來，員工抵制開始變得明顯，并進一步影響并購績效。這種滯后效應導致了企業并購績效的先升后降，也進一步地解釋了馮根福、吳林江(2001)的研究結果——公司并購績效從整體上有一個先升后降的過程。②馮根福、吳林江:《我國上市公司并購績效的實證研究》，《經濟研究》2001年第1期。

第二，給目標企業制定明確的戰略目標可以降低員工抵制。通過海信科龍并購協議簽署前后托管與整合的對比，我們不難發現，海信托管科龍對于科龍這個企業來說，意味著科龍企業必須立即恢復正常生產。當此企業危難時期，海信對科龍的整合獲得了企業員工和相關利益者的認可，整合獲得初步成功;在并購之后的整合中，我們從案例中看到海信賦予科龍以明確的發展戰略，希望早日實現兩家企業的融合，走上海信集團的戰略發展軌道。由于并購方的單方面主導，這就不可避免地出現了“我們”與“他們”的對立，積極融合的意愿被對方理解為居高臨下、態度傲慢，隨之，不信任、緊張和敵意導致了科龍員工對并購整合的抵制。

第三，文化差異是引起員工抵制的重要因素。海信與科龍兩大企業，分處山東和廣東，從地域上來看，一南一北;從文化傳承上來看，存在齊魯文化和南粵文化的差異。托管科龍時海信高管帶去了本地的廚師，可以說是兩種地域文化差異的體現。兩家企業的組織文化也存在差異，海信具有明顯的國有企業的特征，而科龍卻帶有濃重的集體企業或者私人企業的色彩。不管是以海信的組織文化來全面取代科龍原有文化，還是保留或部分保留原有的科龍文化，都會使企業員工有一個適應的過程。在整合的過程中，有的員工會因為抵觸外來文化而抵制并購整合，而有的員工則可能因為無法適應組織文化的變革而抵制并購整合。

第四，管理風格的相似性也會影響目標企業的員工抵制。海信對企業員工的要求非常嚴格(如嚴格的考勤制度和團隊紀律、會議紀律等)，而科龍的管理則較為松散。這種管理風格的差異會導致更強的員工抵制，最明顯的表現就是諸多科龍原高管的離職。因此，本文認為管理風格的相似性越高，目標企業的員工抵制程度也越高。這也從另一個側面驗證了某些文獻的研究結果，比如當兩個組織的管理風格較為相似時，往往能提高合作水平，對正在發生變化的看法可能會緩和，從而減弱員工對并購整合的抵制。①Larsson R．，Finkelstein S．，《Integrating Strategic，Organizational and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Survey of Synergy Realization》，《Organization Science》，1999．10．

第五，外聘經理人可以降低員工抵制對并購績效的負面影響。對科龍并購整合的初期，海信是從自己企業中派出高管整合科龍，但效果并不好——海信在整合科龍的前三年多時間里更換了三任總裁。第四任總裁周小天系自西門子離職、空降科龍，并購整合績效得到提升。盡管外聘經理人并不必然具有更高的整合能力，也不必然就可以提升并購績效。但是，因為外聘經理并非來自并購企業，這樣可以減輕并購企業與目標企業的對立，緩解并購企業管理人員和目標企業員工之間的緊張氣氛，從而降低員工抵制對企業并購績效的負面作用。也就是說，外聘經理可以調節員工抵制對并購績效的影響，減輕其負面作用。

通過對海信并購整合科龍這一案例的分析討論，可以發現，企業并購整合中目標企業的員工抵制會降低企業并購績效，而且這種作用會隨著整合過程的深入而增強;目標企業的員工抵制會受到雙方企業的文化差異、管理風格，以及是否為目標企業設立明確的戰略目標等因素的影響;員工抵制對并購績效的負面影響會因為外聘經理的調節作用而降低。根據這些理論分析，我們可以構建上述各種變量之間的邏輯關系(如圖1)。

圖1 基于海信并購科龍案例的理論建構

四、研究的不足與展望

本文通過海信并購整合科龍案例的研究，探討了影響并購整合中員工抵制及其作用的因素，研究結果可以為今后該領域的研究提供理論演繹或實證檢驗的基礎。但是，作為單案例研究，本文更多地強調了員工抵制及其影響因素之間關系的理論建構，而不是影響結果的驗證。而且，僅從單案例的分析也難以窮盡所有影響員工抵制的影響因素。同時，作為對海信并購整合科龍案例的研究，研究者還難以深入透徹地了解并購整合的眾多細節，而這可能妨礙我們發現更多更有價值的理論啟示。因此，今后的研究需要通過選擇更大的樣本，驗證并購整合中員工抵制及其影響因素之間的因果關系，并發現影響并購整合中員工抵制的其它因素。

F270

A

1003－4145［2012］05－0113－04

2011－07－30

謝明磊，男，山東大學管理學院博士研究生，山東政法學院商學院講師。

本文系教育部規劃基金項目“基于協同效應的集團公司管控研究”(10YJA630016)、山東大學自主創新基金重點項目“母子公司協同與集團績效研究”(IFW09002)的部分成果。

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)

參見《海信并購科龍始末》，青島新聞網2006－05－29;曹開虎:《ST科龍重組終獲放行 海信白電資產整體上市》，《第一財經日報》2009－12－23。