英國足球俱樂部收入結構發展研究——從“公共效益最大化”到“資本利潤最大化”

梁 斌

Chongqing Technology and Business University，Chongqing 400060，China.

1997年英國著名足球評論員Conn指出，“曾經足球靈魂和心臟之地已經被利潤和商業化所占據”［4］。擁有世界第一足球聯賽的英國足球正經歷著足球史上商業化程度最高的發展時期。100多年的商業化發展史讓英國足球俱樂部收入結構由簡單變復雜，也讓經營足球的目的由“公共效益最大化”演變為“資本利潤最大化。”

1 英國足球商業化過程

作為現代足球的鼻祖，英國足球的職業化比歐洲大陸其他國家都早，19世紀80年代早期，越來越多的足球參與者公開表示自己并非是完全的“業余運動員”。到1885年在倫敦艦隊街安德頓斯飯店舉行的一次會議上，英格蘭足總接受了足球職業化的現實，允許向足球運動員支付工資，足球至此正式步入職業化時代，這一階段被稱為英國足球的前商業階段，而1992年英超聯盟的建立則被認為是英國足球后商業階段的標志［9］。英國足球也從“公共利益最大化”逐步向“資本利潤最大化”發展［8］。

1.1 前商業化階段英國足球發展

前商業化階段以職業化足球的出現為標志，隨之帶來了規范的足球比賽，獨立的俱樂部運營和初期的商業化運作。

俱樂部的結構也發生了根本變化。在業余時代，俱樂部由運動員公選出來的運動員代表進行管理。而進入到職業化時代，“俱樂部”開始成為一個真正的管理實體，成為私有化的公司，運動員成為俱樂部實際意義的“雇員”，不再能夠參與到球隊的管理和運營中。俱樂部的擁有者和運動員之間出現了一個新的角色－“經理人”。經理人成為“俱樂部雇主”和“運動員雇員”之間的中間人。在前商業化階段延續的一個世紀中，英足總為了保證足球競爭的平衡性，嚴格地控制運動員流動，由比賽產生的收入也基本達到了各隊平等分配，俱樂部之間達到了經濟和實力上的平衡。

這一時期相當長的一段時間內英足總和各俱樂部所有者的目的并不完全是追求自身的利益，而是以公共效益最大化為目標，通過提供“足球比賽”這樣公共產品、滿足社會公共需要，并且為“足球比賽”的有序運轉提供必要的制度保證和物質基礎。這也就是為什么俱樂部的股東們一般都不是利潤驅動的，將足球視為社區或地區公共事業的他們通常都會放棄分紅，允許俱樂部將資金用于后期發展［8］。

1.2 后商業化階段英國足球發展

在相對穩定的狀態下發展了100多年后，英國足球在20世紀90年代開始步入后商業化時代，這一時代的標志性事件是英超聯賽的建立。英超聯賽始于1992年2月，而在此前的幾年中，英格蘭足球處在有史以來的最低谷，由于80年代末相繼發生了幾起球場倒塌導致球迷傷亡的慘案，英格蘭的足球俱樂部連續五年被歐洲足球聯合會禁止參加歐洲俱樂部比賽，這也使英格蘭原有的甲級聯賽的運作舉步維艱。球場基礎設施老化，優秀運動員流失和足球流氓橫行是當時英格蘭各俱樂部普遍面臨的問題。各俱樂部普遍認為必須進行改革，正是這種情況最終促成了英超聯賽的誕生［3］。

英超的建立并沒有影響足球的競爭結構，反而使它有了更深的組織和商業跡象［1］。英國足球成為了資本競爭的領地，足球俱樂部不再像19世紀40年代之前那樣被當成一個“地區慈善事業”，而是變成了追求利潤的工具。足球俱樂部的運行目的從“公共效益最大化”迅猛地過渡到了“利潤最大化”。當大量的國際資本進入后，英國足球俱樂部之間長期的穩定被打破，為了能夠吸引更多的球迷、廣播電視收入和贊助商，投資者和俱樂部老板不斷地進行資本投入，俱樂部運營的風險增大，一定時間內財務收支不平衡成為常態。

2 英國足球前商業化階段和后商業化階段收入結構

2.1 前商業化階段收入結構

在前商業化階段，維持聯賽運營的機構－聯賽委員會一直堅持各職業足球俱樂部之間公平競爭的原則。第一次世界大戰結束后，聯賽委員會規定所有的比賽門票收入，都應該主隊和客隊平分。此外，聯賽委員會在每個賽季還將從所有聯賽俱樂部的門票收入中征收4%的門票稅收，然后，在賽季結束后平均分配給所有聯賽俱樂部。俱樂部收入和支出結構非常單一（圖1）［9］。在這樣的聯賽架構下，俱樂部為了控制運營成本，嚴格約束運動員的薪金收入，制定了有利于俱樂部長期財務穩定的頂薪體制，這一體系直到1963年才被解除。同時還限制運動員的自由流動，即使賽季結束后合同到期，運動員也無法自主離開俱樂部——這一體系在全世界足球界都被沿用，直到1994年的博斯曼法案。由于通過嚴格的管理制度平衡了整個聯賽的財務，俱樂部能夠很好地控制財務收支平衡，很少出現財務危機狀況。

圖1 前商業化時代俱樂部主要收入結構示意圖Figure 1. Revenue Flows in Pre－commercial Era

這種穩定在20世紀60年代出現了改變，隨著最高工資限制被廢除，運動員的工資開始上漲，不少運動員周薪從1961年前的20英鎊瘋漲到100英鎊，而明星運動員的工資增長更加令俱樂部恐懼。運動員工資的劇漲迫使俱樂部更加主動地開始拓展收入來源，商業化運營開始萌芽。由啤酒贊助商最先提供的一些小額贊助打開了職業足球贊助的大門。電視媒體對于足球商業價值的提升，也在六七十年代逐漸體現，只是由于英國的公共電視市場，長期被BBC和ITV兩家把持，壟斷性媒體之間有著極好的攻守平衡默契，使職業足球的媒體價值在很長一段時間未能得到開發。1983－1984賽季足總取消了球衫贊助商廣告限制。球服廣告商開始大量出現，隨著電視的介入，贊助商的級別也不斷升級，從地區性的品牌向世界性的品牌擴張。而全面的變化始于1992年，從此英超開始進入后商業化階段。

2.2 后商業化階段收入結構

2.2.1 整體收入結構

進入后商業化階段后，英超俱樂部的強勢發展使他們幾乎成為了英國職業足球的代名詞。英超俱樂部收入結構不再像以前那樣簡單，他們就像是一個巨大的商業產品生產線，通過各種渠道不斷的售賣著自己的產品。自從英超在1992年創立后，這片歷史最為悠長的足球市場，成為了國際資本投資體育最為明顯的方向。英超本身的良好商業化和未來高盈利可能，以及英國經濟政策的高度開放性，是英超受投資者青睞的三個主要原因。英超俱樂部收入來源也逐漸呈現出多元化趨勢，廣播電視商和贊助商給俱樂部收入持續注入巨大資金，成為俱樂部重要經濟來源。同時前商業化階段中球迷、聯盟和運動員與俱樂部之間的聯系也出現了新的變化（圖2）［9］。俱樂部所有者和投資商更加赤裸裸地將盈利作為俱樂部運營的第一目標，他們投入資金到俱樂部運營上是為了能夠獲得更大的利潤回報；不斷開拓新的渠道來讓球迷為支持自己的球隊支付更多的金錢；為了能夠在賽場上獲得更好的表現，俱樂部不斷以更高的轉會費和工資獎金水平誘惑運動員；運動員為了保護自己的利益則將自己的權益委托給專業的經紀人。而日益龐大的球迷團體則成為廣播電視商、贊助商和聯盟三者合作的基礎。

圖2 后商業化時代俱樂部主要收入結構示意圖Figure 2. Revenue Flows in Post－commercial Era

2.2.2 廣播電視收入

自從1992年與BskyB公司簽訂英超歷史上首個電視轉播協議后，英超的電視轉播收入節節攀升，1992—1997年間的合同總額為1.9億英鎊；1997—2001年間上升為6.7億英鎊；2001—2004年間上漲到12億英鎊；2004—2007年間超過10.02億英鎊；2007—2010年間達到17.06億英鎊；2010—2013年間的合同總額達到了17.82億英鎊。純就電視轉播收入，英超運營21年（1992年到預計中的2013年），整體收入將肯定超出70億英鎊。對于廣播電視商來說，體育特別是足球是重要的盈利渠道，在電視屏幕上，各種節目資源都能吸引不同受眾，從而帶動廣告商的投入，不過只有實況足球才具備那種不可替代性，才能在最廣泛的人群中激起最強烈的反響。球迷對俱樂部的忠誠度，由到現場看球，逐漸轉化成為了更為便利舒適的觀看電視直播，這種情感紐帶，讓實況足球賽事成為了最有商業價值的電視節目［3］。同時隨著英國本土市場達到飽和點，海外轉播權收入成為近幾年的主要增長點，海外球迷逐漸成為轉播權收入爆炸性增長背后的動力，每回重新談判新合約，其價碼大致都會翻一番：2001—2004年1.78億英鎊，2004—2007年3.25億英鎊，2007—2010年6.25億英鎊，2010—2013年14億英鎊。結合整體來看，2001—2004年，海外轉播權只占整個合約收入的約11%，現在則占到了42%；而許多分析師預測，這部分收入在下次合約簽訂時將可能超過國內轉播權。于是，原先還只是錦上添花的部分，現在已經占到了半壁江山。

2.2.3 贊助收入

球隊贊助商資金也成為俱樂部正常運轉的一個重要資金來源。球隊贊助商主要體現在球衫胸前廣告上（表2），但也有一些是胸前廣告和球場冠名權一起打包，如Arsenal搬入新球場前與阿聯酋航空公司達成協議，雙方簽訂了長達15年，總價值達1億英磅的合同，贊助包括球衣贊助和新球場冠名。Bolton與Reebok的合作由來已久，早在Adidas收購Reebok前，1997年Reebok就一直擁有Bolton的球場冠名權，最近Reebok又同Bolton把合約延長到了2016年。

表1 1992—2013年英超廣播電視國內、國外收入一覽表（百萬英鎊）Table 1 Domestic and Overseas Broadcasting Revenue in 1992—2013（Million Pounds）

2.2.4 球迷對俱樂部收入的作用

球迷對俱樂部收入的作用可以分為直接和間接兩大類。隨著商業化的發展，間接作用對俱樂部收入的作用越發顯得重要。

直接貢獻是傳統意義上的購買俱樂部球票和球服等產品和服務。球迷已經成為俱樂部直接賺錢的重要對象之一，俱樂部不僅不斷提高票價，同時還更加頻繁的發布新球衣和球隊產品，球迷為了支持自己的球隊需要支付越來越多的金錢。從1989－1990賽季到2011－2012賽季英超票價飆升（表3），利物浦增長率最為令人吃驚，達到了1 025%。同時球迷需要支付的電視轉播費用也在增長，前述表1中顯示了從1992到2013年英超與廣播電視轉播商合同總額的增長，巨大的合同金額，最后的買單者都是球迷。而且，英超俱樂部不斷變化的胸前廣告贊助商也增加了球迷購買球衫的頻率。

表2 2010—2012年英超胸前廣告贊助商合同金額一覽表（百萬英鎊）Table 2 Club Shirt Chest Advertising Sponsorship in 2010—2012（Million Pounds）

表3 1989—2011年6家英超俱樂部票價變化一覽表（英鎊）Table 3 Six Premier League Clubs Ticket Price in 1989—2011（Pound）

球迷對俱樂部收入的間接作用是建立在現代媒體發展基礎之上的，電視，有線網絡和無線網絡的發展讓球迷、廣播電視商和贊助商之間發生著日益緊密的聯系。球迷與廣播電視商之間的聯系首先是付費電視，2009年的統計表明，伴隨英超17年的發展，BskyB在付費頻道市場一家獨大。截至2009年，該頻道一共賣掉了820萬個數字機頂盒。他們掌有一百多場英超比賽的版權，并將這些比賽分割成兩個節目包，用戶若購買其中一個，每月收費28英鎊，若購買兩個，每月收費38英鎊。一個賽季下來，僅向機頂盒用戶出售英超節目包，BskyB就有32億英鎊的收入。同時，由于眾多的受眾群體，廣播電視商的廣告收入也會大幅度增長。而這些都間接地促進了英超球隊從廣播電視商那里獲得更大份額的電視轉播合同，從而每賽季獲得更大的廣播電視分紅。而贊助商則通過與英超品牌的聯合達到在龐大球迷群體中提升品牌效益的目的。

3 英超總體經營

3.1 英超總體收入結構分析

盡管由于球星購買，工資水平劇漲以及場館建設導致了眾多英超俱樂部呈現了赤字，但是，英超收入增長的勢頭并未受到影響，使得廣播電視商，贊助商和俱樂部投資者依然看好英超的“錢途”。從圖3中可以看出，比賽日（球迷）、廣播電視商和贊助商等成為英超俱樂部最為核心的收入來源。2004—2005賽季英超在這三大收入來源中的收入19.75億英鎊，5年后這一數字變為了25.10億英鎊，其中，廣播電視的收入和所占比例呈年年攀升的狀態，并且呈現一騎絕塵的趨勢，2004—2005賽季為8.56億英鎊，到了2009—2010賽季，收入增長到了12.55億英鎊。更為重要的是，廣播電視收入在2009—2010年已經占三大收入總量的50%。而比賽日（球迷）和贊助商帶來的收入在2009—2010賽季各占25%的比例（圖4）［7］。

圖3 2004—2011年英超三大收入發展趨勢示意圖Figure 3. Three Main Premier League Revenue’s Trends in 2004—2011

圖4 2004—2011年英超三大收入百分比示意圖Figure4.Three Main Premier League Revenue’s Percentage in 2004—2011

3.2 英超虧損狀況

英國足球聯賽的經營狀況并非看起來那么風光，表4中可以看到英國四級聯賽從2001—2002賽季到2005—2006賽季之間虧損總額超過了10億英鎊。事實上在近30年來，英國足球俱樂部的財政危機正在引起越來越多的關注［6］。盡管近幾年英國俱樂部的財務狀況開始好轉，2010－2011年賽季，阿森納（近1 500萬英鎊）、富勒姆（440萬英鎊）、曼聯（近3000萬英鎊）、熱刺（670萬英鎊）和西布羅姆維奇（50萬英鎊）等俱樂部的盈利緩解了人們對英超總體財政的擔心［11］，但是，目前英超俱樂部的虧損比例仍然很高，24家球會中有一半都出現了不同程度的虧損，虧損率達到了50%，虧損總額超過了4.5億英鎊（表5），這種狀況刺激俱樂部和聯盟不斷的開拓更多的收入渠道，不斷增多的商業開發很大程度上依賴于球迷的購買力，而這種不斷的“剝削”正在腐蝕球迷對俱樂部的熱愛和忠誠。

表4 2001—2006年英國足球聯賽虧損狀況一覽表（百萬英鎊）Table 4 British Football Club Loss in 2001—2006（Million Pounds）

表5 2010—2011賽季英超聯賽俱樂部稅前虧損狀況一覽表（百萬英鎊）Table 5 Premier League Club Pretax Loss in 2010—2011（Million Pounds）

4 結語

4.1 “公共效益最大化”還是“資本利潤最大化”？

現代商業化足球經常被詬病為是丟失靈魂和忽視傳統的運動［10］。英國足球未進入職業化前被認為是地區性的公共事業，絕大多數商業化行為都被禁止。然而自從職業化足球出現后，足球發展就從一個極端發展到另外一個極端，“公共效益”幾乎被完全摒棄，“商業利潤”才是投資和經營足球的唯一目的。從企業和資本的角度看，追求“利潤最大化”無可厚非，但是其所貢獻的社會效應卻明顯不足。而且足球生存和發展所依托的根源是與足球公共效益息息相關的，這才是維系足球與球迷之間最重要和穩固的紐帶。因此如何在公共效益和資本利潤之間尋找最佳平衡點，對于英國足球的發展至關重要。

4.2 媒體是把雙刃劍

媒體特別是廣播電視的介入讓足球俱樂部的球迷團體不斷膨脹，足球早已進入了開放式的年代。然而球迷數量的增長帶來了球迷內涵的缺失。現代媒體對勝負和獎金的渲染讓足球變成了功利主義的工具，完全有悖于曾經植根于英國地區和社區的足球文化，那個時候俱樂部和球迷之間是“血肉和情感”聯接［5］。而現代全球化背景下的球迷更像是媒體勾畫出的虛擬足球世界中的“追星族”。這種足球－球迷的關系是松散和缺乏文化基礎的。因此以廣播電視為首的媒體帶來球迷“數量”激增的同時，也不可避免地引起了球迷“質量”的下滑。

4.3 經濟衰退背景下的英超經營調整

英超的成功還歸功于高水平的球隊，高水平的運動員和隊伍會給他們帶來更高的成績收入，也會使他們在潛在的贊助商眼中顯得更有吸引力。但是，英超俱樂部在2008—2009賽季用于運動員教練和管理人員的薪酬加轉會費支出，已經占到了英超整體收入的55%，這讓英超的運營面臨沉重的壓力。同時在全球經濟衰退和國際資本無序競爭的雙重作用下，英超成為負債最高的職業足球聯賽，盡管英超始終以聯賽收入不斷上漲為理由，強調所有俱樂部負債都是良性負債。但是，英超已成為了國際足聯和歐足聯兩大管理組織直接的攻擊對象。擺在英超足球聯盟以及英足總面前的是一系列的問題：如何限制運動員工資的繼續上漲；如何保證整個聯賽的平衡競爭；如何對純商業性投資行為進行監管；如何讓聯賽收入更多地用于足球本身的發展；如何保障青少年運動員培養的基石－小球會的利益；如何讓低級別聯賽球會更多享受到英國足球發展所帶來的紅利等。這一切不可能由無限追求利潤的英超聯盟來解決，英超需要接受更多的監督來讓俱樂部的運營趨于理性。

4.4 球迷是市場開發內外部支撐體系的融合點

競賽水平決定球迷，球迷決定市場，沒有球迷，就沒有媒體轉播和商業贊助，就沒有英超聯賽的市場開發。發達的經濟基礎使廣大球迷有購買聯賽門票的能力，完善的社會保障制度使球迷有很多休閑時間觀賞英超聯賽，先進的現代傳媒增多球迷觀賞途徑［2］。然而在經濟危機的大背景下，球迷并不是俱樂部可以無限賺取利潤的無底金礦，球迷不斷地被動接受俱樂部各種漲價，歷史上形成的感情紐帶被商業紐帶取代，這些會讓更多的球迷選擇放棄觀看足球。英國球迷聯盟主席克拉克就表示：“足球曾經對每個人開放，但是在現在的經濟背景下，工資和生活水平不斷下降，頂級球會不斷上漲的票價將會將相當一部分球迷擋在比賽之外。”而一旦球迷離開球場，拒絕支付英超收費電視，那么英超的商業收入結構將會迅速分崩離析。因此在正常維持聯賽水平和運營的基礎上，最大限度地維護球迷利益，維持球迷與俱樂部之間的情感聯系才是英超規避未來危機的最大基石。

［1］史蒂芬.多布森，約翰.戈達德.足球經濟［M］.樊小蘋，張繼業譯.北京：機械工業出版社，2000：34.

［2］吳建喜.英格蘭足球超級聯賽市場開發研究［J］.體育文化導刊，2008，8：108－110.

［3］顏強.金球－顏強眼中的英超帝國［M］.南京：鳳凰出版社，2009：26，44.

［4］CONN D.The football business：Fair game in the’90s？［M］.London：Mainstream Sport，1998.

［5］CONN D.The premier league has priced out fans，young and old［N］.Guardian，2011－08－16.

［6］CHRIS PLATTS，ANDY SMITH.“Money，money，money？”The development of financial inequalitiesin english professional football［J］.Soccer Soc，2010，11（5）：643－658.

［7］DELOITTE.Annual review of football finance［Z］.Manchester：Delitte，2011.

［8］FISHWICK，N.English football and society［M］.Manchester：Manchester University Press，1989.

［9］HAMIL S，CHADWICK S.Managing football：An international perspective［M］.Butterworth Heinemann，Oxford.2010：241，245，250.

［10］JON GARLAND，DOMINIC MALCOLM，MICHAEL ROWE.The future of football：Challenges for the twenty－first century［M］.London：Frank Cass Publishers，2000.

［11］SPORTING INTELLIGENCE.Premier league：concise guide to the clubs［EB／OL］.http：／／www.sportingintelligence.com／finance－biz／business－intelligence／premier－league－guide.