寧高寧 結束“牛根生時代”

畢淑娟

“致癌門”讓蒙牛再陷食品安全危機。當公眾像3年前一樣，把眼光轉向蒙牛的高層管理者、期待得到一個解釋的時候，卻意外發現，牛根生的位置已悄然易主。

隨即，寧高寧，一個陌生和有點奇怪的名字進入了人們視野。“食品企業應該把食品安全作為道德底線，作為企業生存的基本戰略?！?011年6月，接替牛根生成為蒙牛集團董事會主席的寧高寧話音剛落，蒙牛就出現了其接任以來首次危機，也是蒙牛最嚴重的一次危機

被質疑的“寧氏資本運作”

蒙牛的再次深陷危機讓公眾將目光轉向蒙牛的高層，卻發現蒙牛的董事會主席名單上，“牛根生”3個字變成了一個奇怪卻讓人“過嘴不忘”的名字——寧高寧。

入主蒙牛幾年來，中糧方面對于蒙牛一直謹慎，從不公開評論蒙牛及其高管情況。中糧董事長、蒙牛董事會主席寧高寧也一直低調行事，他幾乎未在公開場合談及蒙牛的發展戰略，接棒牛根生的時候都未發表“上任感言”。因此蒙牛悄然“易主”的事情鮮有人知。

在2009年中糧收購蒙牛之后，中糧董事長寧高寧便占據了乳業董事會副主席一職，因此2011年6月，他出任主席被認為是順理成章的事情。

蒙牛集團的這次高層變動對于普通人而言并不起眼，但對整個業界而言意義非凡。中糧集團與蒙牛的“聯姻”將被打上“寧式資本運作”的標簽，成為一樁被人津津樂道的資本運作成功案例，并澄清了外界對這次聯姻的諸多負面猜測，比如高管套現說、蒙牛差錢說、政府主導的“國民戀”說等等。

寧高寧用一個生動的比喻來解釋寧氏資本運作中的“全產業鏈”策略。“看看眼前這些沙發，擺放的非常整齊就顯得很簡潔。但是，如果散亂堆放著就會特別難看，為什么?如果能夠按照邏輯排列，并有效打通各大產業鏈之間的隔閡，發揮鏈條上的縱向和橫向協同效應，中糧的整體競爭力和抗風險力必定更強。

但是有人也這樣評價“寧氏資本運作”；寧高寧的“全產業鏈”其實就是早已過時的“縱向高度整合”模式的時尚表述。如同水桶原理，什么都做，什么都做不好：又如同品牌定位，什么都是，什么都不是。“產業鏈。好產品”只能是一個美麗的傳說，說說可以，不能迷戀。

對于這樣的評價，寧高寧并不生氣。在他看來，這樣評價中糧“全產業鏈”的人，只是看到了中糧大手筆收購的表象，而沒有真正明白這一系列資本運作的實質目的。

空降中糧之前，寧高寧在香港華潤集團值守的十幾年中，“收購”這個詞就和他如影隨形。來到中糧后的一系列動作，包括重組新疆屯河、重組中土畜、重組中谷、招納華潤酒精、收購深寶恒、控股豐原生化、接盤五谷道場、入股蒙牛等，均被看做是行業發展的積極舉動。對于資本運作，寧高寧有資格說話。2010年，寧高寧掌舵中糧后的第五年，大手筆重組多個行業的他終于給出了一個讓公眾信服的答案：中糧的“全產業鏈”不是“加法”，實際是“減法”，寧高寧完美運用“全產業鏈”這根“竹簽”，將整個中糧集團像糖葫蘆一樣串了起來。

空降中糧的“摩根”

從變革華潤到空降中糧，再到不久前執掌蒙牛，寧高寧成為中國商界的典范，也頂上了“中國摩根”的光環。

在企業家群體里，寧高寧既不帥又不酷，也并非雄辯滔滔，但這個畢業于山東大學經濟專業后又到美國匹茲堡大學深造的山東漢子卻擁有眾多粉絲。兼具理性與率性、溫和與霸氣，寧高寧身上有種令人傾倒的獨特魅力。

1983年，大學剛畢業的寧高寧決定赴美國匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士(MBA)。當時國內很多人不知MBA為何物，包括寧高寧在內。他曾風趣地回憶那段經歷，“上了半年的課之后才有點明白，原來就是為將來的生意做準備。”1987年，28歲的寧高寧學成歸國，加入香港華潤集團，翻開新的人生篇章。

2011年，寧高寧提出再造一個“新華潤”的發展戰略，被稱為“華潤的資本長袖善舞”。華潤集團開始在各行業大規?！芭荞R圈地”，這一舉動頗似一個多世紀前橫掃美國金融與實業界的約翰·皮爾龐特·摩根，寧高寧也因此被稱為“中國摩根”。

以并購手段完成垂直整合，迅速形成規模，是寧高寧的整合思路之一。加速了國內產業整合步伐華的潤集團橫跨房地產、零售業等主體行業，而且目標都直指行業領袖。這正是響應了寧高寧那一句“所涉足行業，華潤必須能進入前三名”的霸氣口號。

2004年，以整合能力震驚全國的寧高寧被調到中糧集團，全面接替原中糧老總周明臣的職務。從次年開始，中糧步入了寧高寧時代。寧高寧給自己列了108道思考題，這都是中糧轉型要邁過去的坎兒。此后，他提出了“全產業鏈”的思路，而后又在資本市場上進行一系列的重組并購，再造了一個新中糧。

2005年以后的中糧，已經超越了人們對于一家糧油企業的想象。2008年，中糧業績達到歷史最高水平，資產和營業收入都超過了1000億元。然而寧高寧來不及高興，就又憂心下一個問題——中糧的油脂加工、股票投資和農作物產品的穩定性都不強，幾年來各項業務單兵作戰的情況會成為中糧未來的巨大瓶頸。

“領導力”是個動詞

對于個10萬余人的龐大隊伍，領導者寧高寧能掌握到怎樣的程度?“今天我走過這個門口，看到有人在開會，我能大概知道他們開什么會，大概知道他們有什么結果，大概知道他們會怎么想這個問題?！睂幐邔幾谥屑Z總部大廈的會議室，一臉自信地說。

一直以來，領導力都只是文件里的一個名詞，寧高寧卻通過細節的改變，將“領導力”這個詞化為可操作的“動詞”。

到中糧上任之初，寧高寧沒有忙著開展業務，而是首先進行了業務語言的統，這包括對類似毛利率、利潤等各種關鍵詞語的設定，甚至包括匯報格式。而且對于中糧以往的弱項細節，他都會很具體地考問員工，倘若下屬準備得不充分，被問出一身冷汗是不可避免的。

“當你把每個人當成好人的時候，每個人都變成好人了，當你希望世界美好的時候，世界真的美好了。說起來很虛，但做法就是這樣的?！标P懷、信任、包容是中糧經理人品格領導力形成的關鍵。在這方面，寧高寧手下的職業經理人的論調和他別無二致。

在中糧集團流傳甚廣的兩個故事是2005年2月，中糧的頭腦們習慣性地參加一年度的“中糧中層管理干部大會”，卻愕然發現會議名稱變成了“中糧經理人年會”。而在會上，當寫到題板下方時，剛剛到任的新董事長寧高寧卻撇開架子、跪在地上接著寫，舉動相當自然。2009年之前，中糧在北京的辦公樓格局是：領導的單間把著光線充足的各個側面，員工們擁擠在中間。但是2009年7月，中糧集團總部遷入北京東二環的福臨門大廈時，靠窗的位置被全部劃給員工。

作為一個國企的最高領導人，寧高寧在中糧宣傳的是“體面生活”：有不錯的房子住、可以開不錯的車、每年可以休假、孩子可以上不錯的學校、老婆可以穿不錯的衣服。至于其他的，寧高寧說：“要買私人飛機?對不起了。我的同學都當部長了，你趕快去找他?！睂幐邔庮H為幽默地打趣。