騰訊：“永動企鵝”尋找新動力

| 陳新焱 周馮燦 馮葉 |

騰訊：“永動企鵝”尋找新動力

| 陳新焱 周馮燦 馮葉 |

一場大變革，正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。

馬化騰，英文名Pony，這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊，此后，將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國，每4個人中，就有一個人在用那個憨態可掬的“企鵝”。

不過，這個高速成長的帝國，在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時，卻遇到了“大公司病”的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命，能否給騰訊重新注入活力？

成長的煩惱

目前，騰訊形成了100多項全業務線的產品，并提出“一站式在線生活平臺”，進而延伸為“做互聯網的水和電”，將觸角浸入網民生活中的每一個細節。不過，問題也隨之而來。

由于產品線過長，騰訊的項目組也特別多。“一些項目組之間，不清楚各自的想法，會出現一些重復開發的現象。”曾就職于騰訊游戲部門的一位離職員工透露。

為了促進內部競爭，騰訊引入了國際通用的KPI（績效）考量標準。在一些直接盈利的部門，員工工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎。

但也由于有競爭，各個層級的Leader之間，很少就各自的創意進行交流，采取的方式通常是，各自帶領團隊開發，“誰先做出來了，誰就是老大”。據這位員工透露，各項目組之間開發的游戲并不同，“有的一看當年就能賺錢，有的可能要很久才有收益，如果你跟了那個能賺錢的項目，即便你沒做什么，收入可能也比那些選錯了項目的人高。”一些游戲，甚至無所謂好壞，只要導入到騰訊平臺上，流量和在線數立馬就不一樣，“跟了這樣的項目，你就算走運了”。

這讓人們開始把馬化騰13年的創業生涯總結成一個童話：用前3個月發明一臺“永動機”（或許應該叫它“永動企鵝”），然后坐地生金。

巨大的平臺黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊人產生了大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹，在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各部門發來的各種需求。由于需求太多，即時通訊部不得不進行排期，列出優先級別，老大需求通常被優先滿足。

“這其實是對營銷資源的一種惡性透支。”這位員工說，事實上，對于這一點，騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體采訪時坦承：“（部分業務）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的，并不完全是自己的本事。”

對于內部的這種惡性競爭，他也曾想辦法解決。為了解基層動態，總經理辦專門設立了不定期的總辦接待日，由HR在各部門隨機抽取十幾名員工，與馬化騰或是其他公司高層共進午餐，一起探討騰訊面臨的問題。

據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式并不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間，氣氛貌似輕松，但相互并不熟悉的員工實際上很拘束。“在那種場合，誰會提真正尖銳的問題呢？”其中一位員工說。

年輕人“看不到未來”

騰訊在過去員工流動性并不高，但近年來新員工流失率不斷加大。

騰訊日益擴充的產品線，對人才的需求非常急迫。2004年騰訊上市時，員工數不過2000多人，此后以每年四位數的速度擴招。上市至今8年，員工數翻了10倍，達到2萬多人。

2009年，為了容納新員工，一棟建筑面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來，遠遠可見其雄姿。樓體地上39層，地下3層，有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層。

幾乎在同一時間，成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層，目前騰訊“已經形成南北中軸、東西兩翼的分布態勢”。

業界將騰訊奉為“年輕人的樂園”，看起來的確如此。2006年，公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內，年輕人們進進出出，幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃等，創新和活力似乎無處不在。在未加入公司之前，新員工們都對騰訊充滿美好的想象，但一進入工作，落差頓生。

騰訊漫長的產品線要求年輕人們變成各個環節的螺絲釘，在這個中國最大的互聯網企業內，最多的職位便是“產品經理”。這個崗位號稱無專業限制，因而受到大量應屆生的追捧。實際上，騰訊最為核心的文化，也在于此。不過，體驗產品是一回事，開發產品卻是另一回事。作為產品經理，你所從事的產品是不是海量用戶？若你做的產品，不是公司戰略級產品，很可能就只是“3C”產品：copy、copy、copy。

他還舉了一個同學的例子：他在騰訊最當紅的微信團隊中實習，但實習三個月里就只干一件事：每天不停地刷微博，看反饋。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一：把用戶的需求放在第一位，時刻聽取他們的意見，并隨時做出改變。“問題是，如果讓一個年輕人每天干這種事，有什么意義呢？”這位同學反問道。這些更加強調個性與自我的80后、90后員工，制造了騰訊的新麻煩。

一些不甘于只做螺絲釘的年輕人選擇了離職，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。

公司里的“富二代”

據了解，騰訊內部曾以“關系簡單化”為榮，員工也享受過由此帶來的快樂。但隨著公司壯大，一些權力之爭便開始出現，公司比以前復雜多了。

自2004年上市之后，騰訊便誕生了一批有股票或者是期權的老員工。據員工透露，馬化騰曾在內部會上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功勞簿上等退休，毫無創新之氣”。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法，你能做多大的事，有時不是取決于你自己，而是取決于你跟了哪個Leader——如果Leader想做事，你也就能做事；如果Leader只想混日子，你也只好混日子。

據說，按照騰訊的規則，只要有創意，也可以自己組建研發團隊，一些項目組長為了做大，通常會盡量擴建團隊，將自己這份蛋糕做大。一些不同部門的項目小組之間，竟然會相互抄襲，“看到你這里有個好創意，直接拿來，稍加改動，用在另一個產品上。”

而騰訊視頻部的另一位離職員工則直言，他對騰訊的失望，不只是創新精神的喪失，而是言路的閉塞，“從我到馬化騰，有12個層級，你說，我的聲音如何能到得了他那里？”

這位員工說，在職期間，他曾向自己的領導提過多次意見，但都如石沉大海，最后，他選擇了辭職創業，“走出騰訊大廈的那一刻，我突然覺得豁然開朗，壓抑之情一掃而光。”兩年后，已經是一家小公司老板的這位員工不無自豪地說。

不過，讓人意外的是，這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感，他們抱怨騰訊的種種問題，但也都不停地向記者強調：Pony（馬化騰）沒有問題，問題出在中層管理上。

這種認同，不僅局限于騰訊內部，也存在于騰訊的競爭對手中。在移動互聯網時代，騰訊推出的微信盛極一時，有記者問雷軍，米聊為何輸給了微信，雷軍提到的一點是“馬化騰成功后，沒玩飛機游艇，還能盯到一線，是中國企業家的楷模”。

即便如此，騰訊的危機如何化解仍是個懸念，這不僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據騰訊一位在職員工透露，幾個月前，騰訊還專門組織高管去思科總部學習經驗，推進騰訊內部的組織架構SNS化。這種源于2001年互聯網泡沫破裂時的體系，其核心是建立跨部門決策團隊，下放決策權。據了解，目前，騰訊已在SNS等重合較多的業務方向設立了跨部門決策團隊。

而在最近幾個月中，內部組織架構大調整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中，騰訊內部正在醞釀著一場新革命。

摘自《南方周末》2012.5.17

book=24,ebook=18