中國商人的“制造情節”害了誰?

文/姜汝祥 著名企業戰略專家

中國是一個創造奇跡的國度，幾乎每年我們都會迎來某些傳奇企業家的偉大事跡，但作為一個研究中國一流企業發展戰略的學者，我卻對這些奇跡抱有某種程度的警惕，因為我對好企業的標準與很多人不一樣。大多數人是以業績或財富為標準，我卻是以“國際化經營水平”為標準。所以，即使巴菲特這樣的大師在支持比亞迪，但我一直就有一個觀點，那就是在戰略的層面上，比亞迪的領軍人物王傳福先生還處于學生階段，對如何造就一家偉大公司，嚴格地說，他還正在學習如何入門。

這樣說是基于我對比亞迪的一些研究。早在三年前，我就召集了幾個同事一起研究比亞迪，那時候比亞迪還是如日中天的時候，我研究的方法論是從一個問題出發，那就是比亞迪的成功是基于比較競爭優勢還是持續競爭優勢。

所謂比較競爭優勢講的是基于競爭對手的資源性相對優勢；而所謂持續競爭優勢講的是基于客戶價值的集體學習能力與變革能力。

我們研究的結果是，比亞迪的優勢更多的是一種比較競爭優勢，而不是持續競爭優勢。就像記者采訪王傳福說的那樣：“我們經常算這樣的賬，一套進口設備20萬美元。按60個月折舊，一個月2萬元人民幣。如果這筆錢用來雇傭工人，2萬元可以請多少人，十幾個人頂不上一個機械手嗎？”。

王傳福這樣的“盈利方式”甚至還影響了萬科，我在報紙上看到萬科總裁郁亮說，他有次碰見比亞迪董事長王傳福，王傳福介紹比亞迪怎么做內部“垂直整合”，比亞迪除玻璃和輪胎之外，全部都自己生產。王傳福跟他說，“做制造賺點錢不容易。你可以把這個環節那個環節都外包，等到別人把外包的錢賺了后，還能輪到你賣整車賺錢?”郁亮覺得有道理，于是在萬科要重新調整外包思路。

看到這個報道我很是奇怪，比亞迪這種所謂的垂直整合，無非就是人海戰術加上“價值鏈全封閉”（從采購到銷售全自己做）。這種做法一點都不新鮮，十年前格蘭仕就實踐過，并且一路價格戰打成了微波爐老大，我2002年特意寫了一篇文章《沒有戰略，格蘭仕將會怎樣？》，預言格蘭仕的做法在摧毀競爭對手的同時，把自己的持續競爭力也摧毀了。

為此王石特意寫了篇博客贊揚我這篇文章對萬科有啟發，但怎么過了十年郁亮就對同樣做法的比亞迪大加贊揚，還要放棄外包？這實在是一種歷史的倒退。

稍有一點產業經濟學常識的人都知道，把勞動力優勢當成競爭優勢的企業，本質上來說做的是第二產業，比如制造業就是。

這種比較競爭優勢的最大問題是過份強調勞動者的體力價值，而不在意勞動者的腦力價值，最后導致體系組織與文化的“硬件化”，即大家只相信客戶價值就是勞動者體力所創造的“成本價值”，不相信勞動者腦力所創造的“客戶價值”，只喜歡復制與照抄的捷徑，反感創新與艱難研發的漫長歷程。

中國已經是全球第二大經濟體，但在同樣的GDP之下，我們的第三產業比例比國際一般水平低10%，甚至比印度的第三產業還低10%左右，這說明了什么？

這說明了中國企業家們對“低成本的硬件邏輯”與“復制的捷徑邏輯”情有獨鐘。從早期的格蘭仕道路到現在的比亞迪，無不在上演著同樣的發展邏輯，那就是強調產品功能的強大，而不是像世界一流優秀公司那樣強調服務對功能的替代。

道理很簡單，產品功能的制造可以工業化，而服務的提供卻必須個性化，制造靠體力，而服務卻要靠腦力。第三產業的落后說明中國經濟結構是扭曲的，而扭曲這種結構的最重要的推手之一，就是中國企業家們的“制造情節或規模情節”。

有一次在講課時，我碰到了比亞迪手機體系的人，我奇怪地問，比亞迪為什么要做手機？回答是，手機中有電池呀。我反問，按你這邏輯，造輪胎的固特異也要造汽車了？這就是相當一批中國成功企業的邏輯，只要成功了，就不再思考成功有多少是基于機會，又有多少是基于能力。把短暫的機會性成功當成自己的能力強大，然后四面出擊。

在這個意義上講，比亞迪若要做真正的戰略調整，第一件事就是學習當年的王石，做減法，聚焦汽車，把其他的產業統統賣掉。比亞迪應當知道，中國整個汽車業還處于發展初期，真正的戰斗其實才剛剛開始，在這個時候，聚焦核心業務打造核心能力，這才是真正的戰略性轉型。