整合與融合：全媒體集團(tuán)的管理之道

□ 文/張 壘 王清穎

在地市級媒體中，佛山傳媒集團(tuán)最鮮明的標(biāo)簽就是其集報刊、廣電，以及文化院團(tuán)于一體的全媒體業(yè)態(tài)，以及媒介融合報道的大膽嘗試。那么，佛山傳媒集團(tuán)究竟如何把集團(tuán)“做實”？如何在多個層面體現(xiàn)媒介融合的正效應(yīng)？這不僅是決定集團(tuán)化管理成敗的關(guān)鍵，也是業(yè)界關(guān)注的焦點。

高度重視整合營銷傳播，努力形成立體化信息傳播鏈

以“活動”與“服務(wù)”打造影響力，借“活動”帶動整個傳播鏈。

佛山傳媒集團(tuán)自整合了報業(yè)和廣電兩大系統(tǒng)后，在集團(tuán)運營中高度強(qiáng)調(diào)整合營銷傳播。所謂整合營銷傳播（IMC）是指將與企業(yè)市場營銷有關(guān)的一切傳播活動一元化的過程。它一方面把廣告、促銷、公關(guān)、包裝、新聞媒體等一切傳播活動涵蓋于營銷活動范圍之內(nèi)，另一方面則使企業(yè)能夠?qū)⒔y(tǒng)一的傳播資訊傳達(dá)給顧客。

對傳媒集團(tuán)來說，整合營銷傳播就是幫助客戶制定統(tǒng)一的傳播策略，協(xié)調(diào)使用各種不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，從而使客戶實現(xiàn)傳播的低成本化和一站化，以高強(qiáng)沖擊力形成營銷高潮。在佛山傳媒集團(tuán)的實際操作中，整合營銷傳播首先強(qiáng)調(diào)工作邏輯上的重要變化，以此加強(qiáng)集團(tuán)的觀念。傳統(tǒng)營銷方式大多是簡單的廣告銷售，即媒體銷售信息產(chǎn)品（或受眾注意力）給客戶，而佛山傳媒集團(tuán)則強(qiáng)調(diào)整合旗下各媒體和各種傳播資源，根據(jù)客戶需求，為之提供專門的傳播服務(wù)。其核心是從提供版面（時段）變成提供傳播“服務(wù)”。

整合營銷傳播主要的載體是各類“線下”的活動。這些經(jīng)營活動帶來的利潤有限，但卻能在很大程度上提升媒體集團(tuán)的品牌影響力。當(dāng)前，佛山傳媒集團(tuán)要求其線下的經(jīng)營活動收入占集團(tuán)總收入的比例從8%上升到20%－25%。

通過整合營銷，將“塊狀媒體”變?yōu)椤版湢顐髅健保瑤觽髅疆a(chǎn)業(yè)鏈下游，形成開放式的立體結(jié)構(gòu)。

佛山傳媒集團(tuán)成立之初，報社、電臺、電視臺三大業(yè)務(wù)各自獨立，成“塊狀”分布，相互間的聯(lián)系很少。集團(tuán)成立后，以活動為手段，根據(jù)各媒體的傳播特點，將其統(tǒng)一在一條媒介傳播鏈上，以此，集團(tuán)的宣傳、信息的傳播、品牌的推廣呈現(xiàn)出立體型、鏈條化的傳播樣態(tài)。

比如，美食節(jié)活動，集團(tuán)接下整個活動的宣傳推廣后，各個媒體根據(jù)各自分工，共同參與——電臺，其主要傳播對象和關(guān)注內(nèi)容是移動人群，與聽眾有著高度的互動性，可以廣泛發(fā)動受眾參與活動；報紙，其傳播對象是企業(yè)、機(jī)關(guān)中的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員，而他們往往也是活動重要的目標(biāo)受眾，報紙文字量大，強(qiáng)調(diào)理性和思考，主要用來做深度報道；電視，其傳播對象主要是家庭，用以調(diào)動整個活動氣氛，做的是廣度。在活動中，各個媒體發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)整體宣傳效果。具體操作中，為明確責(zé)任，往往是以某一媒體為主，其他媒體參與配合。經(jīng)營上的所有業(yè)績，屬于集團(tuán)各媒體，集團(tuán)只做協(xié)調(diào)和規(guī)劃。

在集團(tuán)主導(dǎo)的整合傳播鏈中，仍給市場上、原先獨立承辦活動的公關(guān)和中介公司以一定生存空間，發(fā)揮其在會場布置、展臺制作等方面的特長，使其成為新傳播鏈的下游產(chǎn)品。“大樹底下好乘涼”，佛山傳媒集團(tuán)并不試圖控制產(chǎn)業(yè)鏈或傳播鏈的所有層面，而是給市場化的公司以一定空間，將之納入其主導(dǎo)的整個鏈條中，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一致和統(tǒng)一。

強(qiáng)調(diào)文化與協(xié)作，做聯(lián)合艦隊而不是航空母艦

傳媒集團(tuán)面對的另一個重大問題是管理上的權(quán)力分配問題。佛山傳媒集團(tuán)管委會主任、董事長劉寧認(rèn)為，與其將所有權(quán)力集中在集團(tuán)，打造“航空母艦”，不如將權(quán)力下放，形成“聯(lián)合艦隊”式的管理模式。這首先在于電臺、電視、報紙各有不同的運營和傳播規(guī)律。其次，電臺、電視、報紙等各個媒體本身還有著類似子報、子臺的縱向架構(gòu)，本身就構(gòu)成了一個個“母艦”。因此，“聯(lián)合艦隊”式的管理模式更有效率，其中集團(tuán)的角色就是宏觀調(diào)度和協(xié)調(diào)。

集團(tuán)的角色：“學(xué)習(xí)型的集體”“教練型的班子”。

在劉寧看來，除了硬性的管理，集團(tuán)必須大力開展文化建設(shè)，即在整個集團(tuán)形成一種統(tǒng)一的集團(tuán)文化。佛山傳媒集團(tuán)通過“前整合時期”“后整合時期”等幾個階段，逐漸從行政整合進(jìn)入到文化整合，形成“以人為本，敢為天下先，和而不同”的集團(tuán)文化。有了文化上的認(rèn)同感，集團(tuán)管理者就可以在幕后指揮，重心轉(zhuǎn)向研究、思考一些較宏觀的戰(zhàn)略性問題。集團(tuán)的另一個角色是“教練型的班子”，重在指導(dǎo)而不是評判旗下各媒體。評判的角色主要由監(jiān)事會，以及監(jiān)事會背后的黨委政府、市場來承擔(dān)。集團(tuán)根據(jù)監(jiān)事會要求和市場規(guī)律，制定工作規(guī)劃和工作節(jié)奏。同時，在集團(tuán)的共同文化、統(tǒng)一品牌下面，促使集團(tuán)各媒體形成良性競爭。通過打破人事壁壘，在各媒體間開展廣泛的人事交流，消除各媒體原有的利益屏障，樹立大局觀。

在經(jīng)營層面，通過重塑傳媒產(chǎn)業(yè)鏈，打造整合營銷傳播；在文化層面，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)文化認(rèn)同，賦予子媒體高度的運營自主權(quán)；在媒介融合和新興媒體的發(fā)展層面，把握新舊媒體之間的平衡，強(qiáng)調(diào)資源投入以規(guī)避風(fēng)險——正是通過以上種種嘗試，佛山傳媒集團(tuán)探索著全媒體集團(tuán)的運營管理之路。

具體管理上，采取三級管理，各大媒體具有日常營運的完全自主權(quán)。

三級管理的第一個層級是指導(dǎo)和監(jiān)管。由宣傳部、國資委和相關(guān)人員組成紀(jì)檢機(jī)構(gòu)，形成監(jiān)事會制度。監(jiān)事會成員參加集團(tuán)日常會議，集團(tuán)及時向監(jiān)事會匯報工作。監(jiān)事會既對集團(tuán)形成監(jiān)管，也成為一個指導(dǎo)者。

第二個層級是集團(tuán)。其主要功能是協(xié)調(diào)和指揮：一是戰(zhàn)略規(guī)劃，二是人事，三是財務(wù)，四是重大事項、工作節(jié)奏。工作節(jié)奏非常重要，通過節(jié)奏的統(tǒng)一，形成一致步伐。具體則實行組織管理、預(yù)算績效管理、項目管理。

第三個層級是各大媒體的日常營運。各大媒體按照集團(tuán)規(guī)劃和要求的節(jié)奏，具備日常營運的完全自主權(quán)，由集團(tuán)各大媒體獨立安排。集團(tuán)尊重各個媒體作為獨立平臺的屬性，保證其宣傳和經(jīng)營的統(tǒng)一。

日常管理和控制通過若干會議制度來實現(xiàn)。

一是每月一次的集團(tuán)黨委會，黨委會討論重大決策，形成相關(guān)決議。

二是每周一次（周五下午）的集團(tuán)總部會議，各媒體總編輯、總經(jīng)理，人事負(fù)責(zé)人，紀(jì)檢書記，集團(tuán)總編辦主任、經(jīng)營管理中心主任、行政中心主任等參加會議，總結(jié)上周工作完成情況，布置協(xié)調(diào)下周工作。

三是各媒體的每周例會（周一上午），傳達(dá)集團(tuán)要求，安排各媒體自身工作。

除以上三種常規(guī)的會議制度以外，佛山傳媒集團(tuán)還要求各媒體（報社、電臺、電視臺）的編委會，要召集佛山各個區(qū)鎮(zhèn)負(fù)責(zé)人參加。會議要求記錄，會后將記錄上報集團(tuán)。集團(tuán)通過會議記錄，了解各個區(qū)和鎮(zhèn)街的主要領(lǐng)導(dǎo)所思所想，以及經(jīng)營的商機(jī)，一有機(jī)會，便統(tǒng)一開展各種活動和營銷。

既重視資本運作，也重視資源運營

新興媒體對資金的需求大、風(fēng)險高，佛山傳媒集團(tuán)的應(yīng)對之策是既在一定程度上開展資本運作，同時更為強(qiáng)調(diào)“資源運營”——即通過將媒體的各種資源（如頻道、刊號資源；人才資源，包括主持人、名記者；場館資源等）有效轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)，再以此吸引社會資本。按資源運營的原則，佛山傳媒集團(tuán)強(qiáng)調(diào)不投入或少投入資本，用傳媒資源吸引社會資本，風(fēng)險更多由社會資本來承擔(dān)。社會資本對市場敏感，效率也較高。在發(fā)展中，佛山傳媒集團(tuán)樂于當(dāng)小股東，同時，盡可能地將利用社會資本發(fā)展的新興業(yè)務(wù)與傳媒集團(tuán)的影響力及輻射的資源相連，而與其宣傳業(yè)務(wù)分割。

資源運營先要發(fā)現(xiàn)資源，知道自己的資源所在；然后是保護(hù)好資源，不要亂開發(fā)，要逐步地、科學(xué)地開發(fā)這些資源。

首先，堅持與主營業(yè)務(wù)的相關(guān)性。

經(jīng)營上，凡是與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的，佛山傳媒集團(tuán)都不做。所有業(yè)務(wù)都要與集團(tuán)的傳播力和影響力有關(guān)。

其次，堅持資源嫁接與本地化服務(wù)。

佛山傳媒集團(tuán)在新媒體發(fā)展中強(qiáng)調(diào)資源嫁接。比如，佛山制造業(yè)發(fā)達(dá)，但多數(shù)制造業(yè)公司都是面向全國乃至全球市場。一般情況下，由于市場在外，很少有企業(yè)愿意與佛山本地媒體合作。而另一方面，這些企業(yè)也同樣面臨設(shè)計和IT類人員不足的困境。

據(jù)此，佛山傳媒集團(tuán)首先通過整合營銷傳播，給當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)企業(yè)提供貼近的宣傳服務(wù)，不斷提高其在地方上的美譽(yù)度，從而使媒體與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)間天然的血緣關(guān)系更為密切。其次，利用集團(tuán)現(xiàn)有場館、電視購物頻道等多方資源，通過上海IT經(jīng)理協(xié)會，引進(jìn)一批設(shè)計和IT類公司，促進(jìn)佛山本地制造業(yè)與這些設(shè)計和IT類公司的聯(lián)系，成為兩者的中介。佛山傳媒集團(tuán)一方面成立產(chǎn)業(yè)園管理公司，向入駐的設(shè)計和IT類中小企業(yè)收取租金，另一方面成立以佛山電視臺為核心的佛視公司，具體從事中介服務(wù)。由于設(shè)計和IT企業(yè)多是小公司，與當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)企業(yè)相比，規(guī)模和力量上均不對等，媒體的中介和代理一方面可以使其節(jié)省不少公關(guān)和宣傳成本，另一方面，它們可以借助媒體迅速了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)情況。由此，傳媒的本地化特長和核心競爭力就得以凸顯。