企業發展中的人力資源戰略與策略

摘 要：人力資源在企業發展中起著十分重要的作用，它是企業戰略實現的重要影響因素。企業要發展壯大離不開人力資源的強有力的支持，人力資源的地位因此凸顯。基于此，就企業生命周期的四個階段展開對人力資源戰略與策略的討論，以期鼓勵關鍵人才為企業的長期發展服務。

關鍵詞：企業；發展階段；人力資源戰略；策略

中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0121-02

美國著名的管理學家伊查克·麥迪思提出了企業生命周期理論。在《企業生命周期》這本書當中，他對企業的整個生命歷程以及所面臨的問題進行了較為詳細的闡述，把企業生命周期劃分成了成長階段、盛年階段和老化階段。根據我國企業的具體情況以及人力資源管理的現實需求，筆者把企業生命周期劃分為初創階段、成長階段、成熟階段和老化階段四個階段。

一、初創階段人力資源管理的戰略與策略

（一）為企業招牌和獲取所需要的各種關鍵人才

一般說來，有兩種途徑來獲得關鍵人才，即挖掘培養和外部獲取。初創階段的企業員工較少，很顯然不利于內部挖掘的實現，因此，外部就成了企業獲得人才的唯一途徑。關鍵人才的獲取一方面要把控住人才供應信息；另一方面在招聘關鍵人才的時候，所選拔對象的素質也十分重要。因為如果需求量少，企業可以適當提高一下工資申請資格，這樣符合申請條件的人就會相應減少，企業可以集中注意力尋找適宜人才。初創階段企業的資金狀況往往是不足的，實力也是不夠的，這樣人才就不可以完全利用高收入的待遇來吸引，所以職業前景良好、對工作挑戰性認同是把人才留住的重要手段。當然，報酬條件也應該跟行情相符合，并且增長空間也應該是比較大的，最好運用那種彈性比較高的薪酬模式，降低剛性，切實擴大內部差距。還可以給予適當的股票期權，對員工利益與公司長久利益進行一個良好的結合，以便于公司的長遠發展。

（二）采取各種辦法鼓勵創業

可以建立鼓勵創業的機制。首先，員工的工作環境要比較自由，給他們創造自主決策的條件，以發揮他們的主觀能動性與潛能；其次，員工績效應與個人收益結合起來，獎勵也要及時兌現；第三，員工在創業時難免犯錯，對錯誤要進行一個良好的分析?？偠灾ㄟ^創業機制的建立和實施，要有一個良好的工作氛圍，把員工的創業積極性激發出來。

（三）制訂核心人才培養計劃，為企業的有序發展奠定堅實的人才基礎

一個企業的發展狀況怎樣與核心人才的培養關系很大，國內外很多著名的企業對此的重視度都很高。比如，西門子公司每年都要進行人才的特別培養，即從愈千名名牌大學畢業生中挑選30名進行特殊培養。為培養核心人才，首先，創業者應提高重視度；其次，制訂一個核心人才培養計劃；第三，要營造一個良好的環境，以助于核心人才的成長，提供給他們充分展示才華的舞臺；第四，很好地結合核心人才的個人利益與企業的長遠利益。

二、成長階段人力資源管理的戰略與策略

（一）預測人力資源的需求，把人力資源規劃制定出來

在成長階段，企業人力資源具有很多要求，為了很好地應對這種狀況，企業人力資源管理的視野要長遠，通過人力資源對需求狀況進行預測，把人力資源規劃制定出來。

（二）完善企業人力資源管理制度

對企業人力資源管理制度進一步完善，尤其是培訓制度、薪酬激勵制度和績效考核制度，還要調動員工的工作積極性，利于企業的快速、穩定、健康發展。

要特別強調的是，這個階段的起初，企業人力資源管理工作面臨特別大的壓力，主要原因是工作量和工作難度都在加大。人力資源管理部門會對企業的發展造成很大影響。所以，對于這個階段的工作，人力資源管理部門也要進行一個良好的設計，甚至于要首先考慮。

三、成熟階段人力資源管理的戰略與策略

可以指出的是，在成熟期創新的時候，要想取得成功，關鍵是要處理好企業所獲得的利潤與創新之間的關系，以免發生內部震蕩。在這個階段推進創新與變革，必然會導致許多企業員工尤其是對企業關鍵人員造成影響，所以，這個難度和風險是很大的。Lewin于1951年提出了變革與創新阻力的“場論”模型，指出阻力在力量變革中是一種平衡力，在當前所存在的驅動力上能夠使預期所發生的變化增加，對該阻力進行調查和研究，可以使它們降到最小。任何過早的或者專制的增加都會使存進驅動力加強，都會單一地使相反方面的等量增加。所以，要推動組織的創新與變革，除了要讓企業領導的信心堅定下來，對變革的時機進行把握也是十分重要的。

四、老化階段人力資源管理的戰略與策略

（一）制訂企業裁員計劃并妥善實施

裁員管理在企業人力資源管理過程中具有很大的難度。企業既要負擔起經費不夠的風險，還要承受法律和政策的限制，所以要謹慎，也要勇于作為。努力做好裁員策略的選擇與實施工作，這樣企業的裁員管理才可以做好。一般情況下，企業裁員策略的類型有兩種：一種是預見型，另一種是反應型。前者要能夠做出充分計劃，考慮多種組織和個體因素，同時還要對后果的預測進行關注；后者則大多數思考短期目標，對于時間比較長的影響因素以及后果，應提高關注度。筆者認為，老化期的企業首先采取的是預見型策略，首先，企業必須根據當前企業的生產效益的具體情況，根據一定的原則，對人力需求的狀況進行分析；其次，要對員工說清楚企業的現狀以及企業策略，這樣員工才能更好地理解，方便裁員工作的開展；第三，企業也要把裁員標準明確下來，同時必須遵循“公平、公正、公開”的原則；第四，為裁員策略的順利實施，要完善考評系統，根據考評成績和評分狀況來選拔員工上崗，以免使裁員出現不公平的問題，妨礙企業經濟效益的提高。第五，根據考評和競爭上崗的狀況進行員工選擇，對于那些對企業發展失去意義的員工，要實施裁員；第六，要擴充企業所實施的裁員手段，調查表明，跟臨時解聘進行比較，工作分擔、提前退休等替代性的裁員方式是會對員工造成一定的負面影響的；第七，如果條件允許，企業應幫助員工再就業，這樣便可以提高員工的積極性，同時也可以大大增加他們對企業的忠誠度，便于企業的重整和再造。

（二）控制人力資源成本

企業的裁員利于企業重新上陣，切實提高企業的經濟效益，以便謀求更好的發展。而加強成本的控制可以把效益切實提高，把成本降下來。就這點而言，裁員也可以把成本降低，然而裁員的重要的目的是把企業的運行效率提高，以便于更好地做事，使企業良性運轉。

要重視對人力資源的成本控制，首先，應把人力資源成本的含義確定下來，它是在取得、開發和利用人力資源的過程中出現的費用支出。其次，要調整好企業的薪酬政策，建立一個彈性的薪酬模式，同時擴大內部的差距；三是進一步加強績效考核，實行個人貢獻與個人收入掛鉤的制度；四是對于人力開支要進行科學控制，切實提高成本效益。

調整企業人事政策，盤活企業用工制度，把優秀人才留住。對于這方面，企業應采取競聘上崗的制度，以貢獻的多少作為評價員工的重要因素，鼓勵關鍵人才為企業的長期發展服務。

參考文獻：

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（責任編輯：張娟）</