民營“動力王”施慶哲
2012-12-29 00:00:00劉瓦拉
南方人物周刊 2012年44期
看著杭州下沙區的那片荒地，劉才英也曾懷疑，那個從義烏起家的年輕人是否真的可以建起一座民營大功率柴油機企業。這是2006年的3月，她剛剛從中國船舶制造總公司的領導崗位退下來不久，經朋友介紹認識施慶哲。那一次見面，讓她詫異“老板居然這么年輕”。
那一年，施慶哲32歲，已經坐擁2億身家，卻有著與年齡并不相符的沉穩與低調。采訪過施慶哲的記者都說，他哪像什么大型重工業企業的老板，更像是一個高校里的年輕學者。
作為從行業內引進的資深專家之一，劉才英被施慶哲邀請來助他一臂之力。那天他們在義烏的“中高動力”談了一上午，施慶哲把他的“宏偉藍圖”講給她聽——這讓技術出身的劉才英“很振奮”——這個斯文年輕人有著與外表并不相符的膽識與魄力。
對于杭州這座城市，如果以馬云為代表的IT產業像那汪秀美的西湖水；以施慶哲為代表的民營重工產業就像那奔向東海的錢塘江。3年后這江水奔流入海，“中高柴油機重工有限公司”不但在錢塘江邊建起工廠，還制造出了第一臺大功率柴油機——2009年6月，中高首臺大功率船用柴油機正式下線交付——中國大型柴油機民營制造成為現實。
從父親當年家庭作坊式的小公司起家，到進入裝備制造業的核心領域——施慶哲實現了一個又一個不可思議的奇跡。他身上總有一種來自晚清“工業救國”時期張謇那代企業家的風骨，這種氣質匯聚成兩個字，就是“開拓”。
走出義烏
早年施慶哲也曾有過苦日子。父親在國營工廠干過采購科長，最后從工會主席的位置上退下來。父親退休那年，覺得最對不起的就是母親，于是他揣著一兩千塊錢，租了一個五六十平米的房子，帶著3個人搞了個機電公司——義烏華發機電設備有限公司。
“為了給母親買套房子”，1990年代初期，父親成了長三角最早一批呼吸到改革開放空氣的小老板。1997年，施慶哲大學畢業，進了父親創辦的機電公司。他干過從裝卸、電焊、組裝、測試、修理，到財務、營銷的每一個工作，最后才開始擔任公司的副總經理。
當年義烏城中有三十多家這樣賣機電的小作坊，“華發”卻成了惟一走出來的一個。1999年父親去世，雖然留下的可用資本加起來不到一百萬，卻留下了更有價值的東西——做生意的好口碑。
與父親相比，施慶哲膽子很大。1998年，24歲的他，帶著公司里的三十多個人，在義烏買下一塊四千多平米的土地，建起一個生產發電機組的工廠，當年家庭作坊式的經營轉入了小規模的工業化生產。這個看起來文質彬彬的年輕人顯示出了父輩一代未曾有過的魄力。他把企業經營范圍縮減，集中生產控壓機和發電機，并轉向高端市場，從國外購買發動機組裝機組。他還跟奔馳接觸，試圖引進他們的發動機。
“天時地利人和，天時是第一位。”這是市場教會施慶哲的經營之道。2003-2004年，一場覆蓋全國的電能危機席卷中國，電力供求持續偏緊。當時有媒體報道全國24個省份拉閘限電，很多企業為了不停產，只好購買發電機組自己發電。
對于“中高”來說，這是一場突如其來的機遇，“原來想三五年做的事情，一年就完成了”。那一年的時間，施慶哲的身家從一兩千萬一下子上漲到兩個億。
后來，在國企呆了幾十年的老專家們第一次來到義烏，中高的規模讓他們驚訝，“一下子就破除了多年來對民營企業的成見”。
那時候的施慶哲已經開始意識到：國內備用發電機組的市場始終是有限的，再加上從國外購買發動機來組裝機組，如果想走出國門，會遇到很多問題。這樣下去，不出幾年，企業發展必然會受阻，這是一個無法回避的問題。
施慶哲喜歡看歷史，他研究中國民族工業百年的滄桑，意識到裝備制造業正是民族工業起飛的翅膀。然而目前我國裝備制造業占整個制造業的比重還不到30%，比發達國家的平均水平低5%以上，遠低于美國的41.9%、日本的43.6%、德國的46.4%——重工業是一個民族的脊梁。
在浙江師范大學進修研究生課程后，施慶哲發現：隨著世界經濟格局的不斷變化，在海洋經濟領域，中國即將成為最重要的國家之一，而船用發動機產業也會隨著船舶工業重心的轉移而發生變化。這個市場正在不斷地擴大，處在其核心地位的船用柴油發動機，將會成為重中之重。
施慶哲的判斷是準確的。那正是海運的“黃金時段”，世界造船業的重心已經向中國偏移。不過，浙江如雨后春筍般建起大大小小造船廠，卻沒有哪家民營企業敢涉足船用柴油發動機這片藍海。更重要的是，他擁有堅定不移的另類愛國情結——“一定要讓中國的重型裝備實現國產化。”
施慶哲“再造民族工業繁華夢”的理想漸漸清晰。
進軍“藍海”
“中國在這個行業需要強大的實力，民營企業沒有人做，只有幾家國有企業，我覺得有些積累，就比較膽大地進入這個領域。”外表文弱的施慶哲，再一次展現了他的魄力：向藍海進軍。
商人還是企業家？施慶哲選擇做后者，他把錢投向了“海洋復興”。2005年4月，施慶哲提出“以發展民族工業為己任”，帶著團隊創建了杭州中高發動機有限公司（中高柴油機重工前身），并開始致力于發展海陸大功率柴油機的生產制造——這是一塊沒人敢啃的硬骨頭。
恰好在那時，代表柴油機發展最高水平的德國MAN集團，正在尋找新的合作伙伴，施慶哲主動與對方取得了聯系。德國公司看到了不敢想象的現象：大型的柴油機是國有企業的天下，卻偏偏有個民營企業想要涉足這一領域。
施慶哲記得，當時國內很多政府部門也對他的做法很不理解——“國有企業都做不好，民營企業怎么做得起來？”——那種詫異，不亞于當年李書福要造汽車，身邊的人也沒人同意。
公司一位七十多歲的總工程師說：“如果他做得成這件事，我可以倒立著給他走三圈。”走出辦公室的時候，老工程師不忘補上一句：“當然，姓也可以從此倒過來寫。”
老牌國有柴油機企業大多建在偏僻的內陸，而施慶哲卻選擇了杭州下沙的錢塘江邊。施慶哲總會提起杭州的“天時、地利、人和”，而正是杭州“吸引人才的優勢、經濟政策的優勢”，“帶給了MAN更大的沖擊力”，最終幫助中高說服了前來考察的德國MAN總裁。
讓施慶哲沒想到的是：馬上就要簽合同時，MAN新上任的一個副董事長提出惟一的建議：先發一年的臨時許可證試試看——你搞得起來就搞，搞不起來就結束合作。
對中高來說，這是致命的。
如果一年后MAN將許可證收回，那么中高之前投入的資金、廠房、設備投資都將付之東流。
從晚上10點鐘坐到凌晨4點半，施慶哲親自給對方寫了一封信，從合作的必然談到競爭的形勢，從世界經濟談到杭州的地緣優勢。“MAN現在的合作伙伴都是國有企業，在體制、觀念上，存在很多弊病。而對于中高這樣的民營企業，對市場反應迅速，應對靈活。MAN必須要面對現實。”
信發出去的第三天，那位副董事長打來電話，邀請他們去德國談判。
談判持續18個月。這讓中高在試圖引進MAN的柴油機技術來合作經營的企業中創造了紀錄。在此之前，用時最短的一家韓國企業，花了兩年多的時間；而最慢的一家俄羅斯企業，談了6年也沒能談成。
天蝎座、完美主義的施慶哲開始不惜代價，從業內領先的國企挖來專家，購買最先進的設備。“我們雖然是張白紙，但我們可以隨意畫，而且會畫得很漂亮。”
老專家們曾問老板：“我們做這個事情花多少錢？”
他們得到的回復是：“錢不是問題，要按照世界先進的標準來規劃。”
加工車間里，很快增添了一臺價值4000萬元的進口曲軸加工設備，老專家們在國企研究了很多年卻始終沒有買成的設備，在民營企業里出現了。
正如施慶哲向德國MAN說的那樣，民營企業的優勢開始顯現。“國企一個項目的程序很復雜，落到實處很難。民營企業的感覺完全是不一樣的，推進很快。”原國企武漢重工的專家劉才英回憶，她曾經參與的一個項目，從設想到成型，前后花了8年時間，“可以說投入了一代技術人員的青春。”
在中高，半個月，她就從技術中心副總監變成了制造中心副總監。廠房建成后，公司請了很多行業內的專家來看，大家都很驚訝“民營企業也能做成這樣”。
2008年，中高正式開始籌建柴油機。那時候的船用柴油機市場正處于高峰期，柴油機的曲軸一軸難買。當時有種說法是“船等機，機等軸”——足見市場之火爆。施慶哲帶人去韓國買了幾根毛坯，但那時候國內根本找不到加工這么大曲軸的企業。施慶哲向國外訂購的最先進的曲軸加工設備，一旦交付，中高在行業內必然會成為數一數二的企業。
按照施慶哲的設想，中高可以花3年時間，做到浙江前幾強企業。只是那時，他沒想到，等著他的卻是一場危機。
“少帥”突圍
就在“中高”的第一臺柴油機準備下線的時候，金融危機開始波及海運，并輻射到造船業。在很短的時間里，市場對于船用柴油機的需求急速下滑，很多生產低速機的企業倒閉，一些企業剛剛上馬中速機的項目也相繼夭折。
當年海運市場的繁榮掩蓋了很多問題。施慶哲或許沒有意識到，雖然國家一再表示支持民營重工制造業，但在具體操作層面，很多大型國企卻設置了許多不必要的門檻——在采購的過程中，即便技術可靠性沒有差異，對方也寧愿以高20%的價格采購進口產品。民營企業仍急需相關政策的扶植。
最開始，施慶哲的想法是批量生產同一款式中速柴油機，這個計劃在金融危機中擱淺。企業最艱難時，施慶哲看到員工們困惑，覺得一個企業不應該讓大家這樣，“更多要思考怎么渡過困難，同時要準備迎接機遇。”
在最艱難的時候，中高的發動機造出來了。這臺4500千瓦/6120馬力的大功率發動機很快就成為了寧波一艘萬噸大型海運貨輪的動力“心臟”——這意味著，在裝備制造業領域，民營企業突破了制造大功率發動機零的紀錄。在這臺柴油機交付及量產慶典儀式上，施慶哲堅定地說：“中高人本著發展民族工業領先產業的理想和信念，成功邁出了最艱難的第一步。”
從困惑到找到出路，施慶哲用了半年時間。半年里，他為中高找到5個全新的領域，民營企業的優勢也在這時顯現。這場危機不但沒能打垮中高，甚至還帶來了機會——市場上的變動讓企業開始全心全意搞研發。“我們在重油和天然氣的發電、海洋工程、海軍、海洋的綜合管理體系、商品物流海運，接下來還會在機車等六大領域注入民營體制的活力，促使這些行業在我們國家更好更快地發展。我們愿意為了更多的民營經濟進入高端核心產業成為先驅者。”施慶哲說。
中高人從未停止其前進與探索的腳步，施慶哲盯上了重油發電領域，選擇了與世界500強企業日本三菱重工合作。在他的判斷中，重油和天然氣發電在中國正在迎來一個非常好的發展時期。
如他所料，最早投入的重油發電站，3年來已經顯現效益。“這就是重工業的魅力所在，后勁強健。”在施慶哲的計劃里，“在過冬的時候把企業做強，當外部環境變好，就可以把企業做大。”
他為中高定下了這樣的目標：5年內營業收入達到300億元，成為中國前五大柴油機集團，并在重油發電領域占據重要一席。
在施慶哲看來，“現在，民營企業的優勢表現在國企沒有的高速度、低成本。在接下來的5年，民營企業的優勢將表現在模式創新和技術差異化。”如今下沙的廠區專門規劃了一塊地，專門用來建設企業的研發中心。
從2009年開始，中高為德國MAN的技術開發，提供了研究數據——讓這家德國公司的很多第一次在中高實現了。
2011年7月28日，由中高柴油機重工生產的全球首臺MAN 8L27/38 TierⅡ E3循環柴油機成功下線，代表了全球最先進的船用柴油機環保排放技術。2012年8月，中高下線了國內首臺功率最大的中速柴油機，并出口阿曼，打破了中國對外大型重油電廠總包建設不得不依賴進口國外主體發電機組設備的怪圈。
“我們的產品將改變國內重型裝備70%的主機、發動機主要依賴歐美和日韓等國進口的局面。” 施慶哲振興民族工業的志向溢于言表，“中高發動機的國產化水平已達到30%，未來3年將力爭達到85%。”
2011年10月，國家發改委等部門聯合頒布《關于發展天然氣分布式能源的指導意見》，中明確指出，十二五期間在我國各個省份、地區計劃新建發展5000萬千瓦發電總量的中小型天然氣分布式發電站。施慶哲覺得，這意味著未來5年，約有三千億元發電主設備和發電總包工程的訂單市場。他說：“我們的目標底線是上百億，爭取超過600億。從中高目前的情況來看，既要平穩發展，又要爭取更大的目標。”
也正是這一年，中高在北京亦莊經濟技術開發區簽了入園協議，將天然氣發電等項目設在北京——這是施慶哲在這個“寒冬”對未來幾年的布局。他為中高定下了5年內營業收入達到300個億的目標，“隨著形勢變化，這個目標很有可能調到400-500個億。”
在他看來，或許3到5年后柴油發電機的春天就會回來——對于重工企業來說，不好的時候，反而是很好的準備時期。“重工企業就是這樣，要耐得住寂寞，要一幫人堅持去做，才會有未來的輝煌。”</
