企業團隊構建及其評價體系研究

　　【摘 要】如今快速變化的商業環境要求企業必須具備靈活應變的工作和決策能力，而團隊結構在這方面的巨大優勢吸引了眾多公司的管理者一改以往的組織架構，通過構建團隊幫助企業在處理復雜多變的事務中游刃有余。但是，并非所有的組織引入團隊管理都能獲得預期的效果，轉變為團隊結構只是一系列綜合性組織轉變的一部分，還需要整個管理體系的諸多方面均進行相應的改變，才能真正打造出一支高績效的團隊。本文從企業整個管理體系的角度，根據結構方程理論和加權平均法構建評價模型，研究企業應該如何建立起高績效的工作團隊。
　　【關鍵詞】管理體系 高績效團隊 結構方程理論 加權平均法 評價模型
　　
　　一 引言
　　對于不斷延伸的管理學，團隊管理思想一直是學者們討論的焦點。隨著管理理論、技術工具的發展，企業組織形式向團隊結構轉變的潮流在企業管理實踐中愈演愈烈，團隊管理思想也通過實踐的探索不斷被檢驗和完善。董事們強調團隊對于組織的重要性，高層管理者們向他們的下級部門倡導團隊工作，管理顧問們建議為了團隊工作的便利進行組織重構。雖然像通用、寶潔這樣的大公司以其高績效的團隊管理享譽世界，但是向團隊結構的轉變并不總是輕而易舉的，這樣一支高績效的團隊靠的不是運氣，而是來自企業對其整個管理體系進行的精心設計和規劃，確保團隊能夠按照設計進行運作。
　　二 團隊結構轉變
　　在不斷的實踐檢驗中，團隊結構以其獨特的優勢獲得眾多公司的青睞。從20世紀80年代通用電氣公司傳奇CEO杰克?韋爾奇進行通用公司歷史上偉大的組織變革，到隨后的柯達公司個人膠卷部完成業務分割，組建團隊，以及IBM創業團隊推出IBM公司的第一臺個人電腦等一系列實踐過程中，團隊結構的類型也從初期的質量圈發展成如今的項目團隊、開發團隊乃至借助先進的信息系統而形成的虛擬團隊。
　　團隊結構并非總能帶來“好運”。例如，IBM創業團隊為了盡可能早點推出IBM的PC機，理所當然地從微軟購買了DOS系統，從英特爾購買了CPU，這使得英特爾和微軟把同樣的PC配件出售給所有的制作商，導致“IBM兼容機”迅速增加。另一個備受關注的團隊計劃失敗案例發生在20世紀90年代中期利維?斯特勞斯服裝公司的美國工廠，由于競爭對手在海外生產的廉價商品對Levi品牌造成了嚴重沖擊，該公司希望能夠通過開展工作團隊計劃保證其分布廣泛的美國工廠能夠正常運轉，同時保持較高的生產率。但是這一做法并沒有達到預期目的，團隊中表現好的、動作快的員工發現他們的工資被動作慢的同事拉下來；相反，動作慢的員工每小時工資卻上升了。于是士氣渙散、爭議隨之而起，最終導致該公司的11家美國工廠關閉，6000名美國員工失業。
　　其實，像這樣一些團隊失敗的案例并不一定是團隊結構本身存在問題，而是伴隨它實施的其他方面的管理出了問題。IBM創業團隊的失策正是由于控制管理沒能有效地被實施，導致團隊自主權限太大；而利維?斯特勞斯服裝公司的問題則出在伴隨工作團隊計劃實施的激勵計劃發生了問題。換句話說，通常向團隊結構轉變也意味著整個管理體系的許多方面均需相應的改變，例如，如何制訂計劃、如何選擇員工、如何改進溝通方式、公司如何保持合理控制等。公司可能在組建團隊方面做得很好，卻在管理體系其余需要轉變的方面出現失誤。
　　三 團隊低效的原因分析
　　在討論如何建立高績效的團隊之前，企業的管理者們應當有必要先弄清楚團隊出現低效率的原因，以便企業在建立團隊時盡量避免此類情形。
　　低效團隊具有的癥狀其實不難識別，通常包括團隊工作不能完成既定目標、團隊成員能力良莠不齊、溝通小心翼翼且缺少反對意見、團隊內部沖突等，但分析其原因卻是錯綜復雜，相互影響的。一個團隊的目的是綜合利用各種技能和才干以達到特定的目標，如果企業為團隊制訂的目標計劃不盡合理或是團隊成員的能力配備存在問題，就很有可能導致團隊工作不能完成目標。因此，團隊的構建還需要企業整個管理體系中的目標管理、人力資源管理進行相應的改進。一旦制定的目標沒有完成，容易影響團隊整體士氣，甚至可能導致團隊內部的緊張和沖突。管理心理與行為學的理論認為當團隊遭受挫折時，由于需求得不到滿足，目標得不到實現，心理平衡會被打破，團隊成員的挫折防衛機制若被消極運用，則會出現相互抱怨、推卸責任等情形。這時就需要企業保證團隊能夠有正確的領導和有效的激勵計劃。另外，群體動力學理論也為低效團隊中溝通小心翼翼且缺少反對意見的癥狀提供了一個解釋，該癥狀被稱之為“群體思維”，即向工作團隊這樣要求高凝聚力的群體，具有發展小群體意識和精英主義意識的趨勢。這種趨勢會導致群體迫切要求達到一致而拒絕考慮反對意見。盡管群體中存在中肯的反對意見，但只有一種權威觀點是盛行的。而解決這一問題的關鍵在于公司應建立適合團隊工作的有效溝通方式。
　　通過對低效團隊的原因分析，不難發現，團隊組織之所以沒有獲得預期的效果，具有決定影響因素的是企業整個管理體系的其他諸多方面沒有能夠隨著團隊結構的轉變而進行相應的改變，包括企業目標管理、人力資源管理、領導、激勵計劃及溝通等。
　　四 建立高績效團隊的具有效措施
　　企業一旦決定將組織形式轉變成團隊結構，就應當對整個管理體系進行相應的調整以滿足團隊管理的需要，而這正是建立一支高績效團隊的核心。同時，這種對整個管理體系的調整應當滿足兩個要求：一是具有普遍適用性，即無論是針對為某一特定任務而組建的臨時團隊，還是不斷接受新任務的專業團隊，都能夠滿足團隊高績效工作的需要；二是具有靈活應變性，即根據團隊管理的具體要求能夠快速、無阻礙地實現即時調整。
　　1．建立共同的目標，并將目標明確、具體
　　高績效的團隊會把他們的共同目標轉變成具體的、可以衡量的、現實可行的績效目標。例如，把“制造擁有世界級質量的飛機”轉變為“把新飛機的缺陷降低到每架四個以下”。具體的目標不僅可以促進明確的溝通，還有助于團隊把自己的精力放在達成有效的結果上。這就要求企業在進行目標計劃時，避免出現大而空的目標，應根據團隊組建的目的和團隊成員能力水平制定合理的、具體的目標，并通過績效反饋機制及時調整。
　　2．確定合理的團隊規模和人員構成
　　團隊成員過多，可能會造成相互交流障礙，同時難以形成凝聚力、忠誠感和相互信任感等高績效團隊不可或缺的因素。組織行為學的研究表明，管理人員要塑造富有成效的團隊，就應該把團隊成員人數控制在12人之內。如果一個自然工作單位本身較大，管理者又希望達到團隊的效果，可以將工作群體劃分為幾個小的工作團隊。在選擇團隊成員方面，不僅要求具備技術專長，還要擅長解決問題、做出決策，以及處理人際關系。當寶馬公司在美國南卡羅來納州的斯巴坦堡開設一家新的汽車制造廠時，人力資源部就為新員工舉辦了大量有關團隊工作的培訓課程，包括問題解決、溝通，以及怎樣處理團隊內部和團隊之間的沖突等，其目的就是保證團隊協作的高績效。因此，企業在進行人力資源管理時應當要合理安排人員配置并開展與任務匹配的員工培訓，不僅要保證團隊成員的工作勝任能力，還要保證團隊成員在處理內部矛盾、分歧等問題上具有豐富的經驗。
　　3．改進企業溝通方式
　　由于企業整個管理體系的改變是處于企業層面，因此，改進溝通方式不僅體現在團隊內部的溝通，還包括團隊與其外部的信息交流。內部溝通的有效性主要體現在團隊成員能夠毫無顧忌地提出自己的觀點并平等地獲得團隊的重視。當通用電氣公司的一個電氣技術師得知他的意見真正使他的老板冒冷汗時，他說：“被要求沉默了20年后，當有人讓你說出來時，你會將一肚子的話全部傾瀉出來。”團隊的涉外溝通則要求企業的其他部門能夠為團隊的工作提供快速有效的信息支持。因此，這就需要企業改善管理信息系統的有效性。
　　4．公司應當保持合理的控制
　　從IBM創業團隊的案例中可以發現，即使團隊結構的支持者們希望企業能夠給團隊充足的自主權，但是合理的控制仍然是必須具備的。合理的控制包括公司卓越的領導，合理的激勵計劃，以及正確處理團隊沖突的措施等。而這些則需要團隊以外的管理部門去實施。卓越的領導要求團隊領導者實現從“老板”到“教練”的思維轉變，不是一味地指示，而是在團隊成員們需要時給予支持；合理的激勵計劃則要求企業選擇更為先進的員工績效評估方法對團隊成員的工作表現給予評價，其關鍵在于公平；另外，企業應當建立合理的、公平有效的團隊沖突處理機制。團隊沖突往往是由于分歧的觀點、互相猜忌的環境造成的，因此，團隊沖突的處理不僅僅停留在事后處理的層面，還要通過營造相互信任的團隊氛圍、良好的溝通環境實現事前預防。
　　五 構建模型評價團隊績效
　　該模型是在結構方程理論和加權平均法的基礎上，通過編制評價指標表實現因子的確定從潛變量轉化成顯變量。這里潛變量（Latent Variable）是指實際中無法直接衡量的變量，顯變量（Manifest Variable）指實際中能夠直接觀察和衡量的變量。一個潛變量往往對應著若干個顯變量，顯變量可視為對應潛變量的反應指標。借助評價模型，將公司為支持團隊的構建對整個管理體系的調整情況通過評價指標表直觀地表現出來，從而能夠及時反饋公司在團隊構建中存在的問題。其結構方程模型如下：
　　Y1＝η1×∑（X1j＋ε1j）×λ1j （1）
　　Y2＝η2×∑（X2j＋ε2j）×λ2j （2）
　　……
　　Yi＝ηi×∑（Xij＋εij）×λij （i）
　　Yn＝ηn×∑（Xnj＋εnj）×λnj （n）
　　Z＝∑Y / n＋ζ （*）
　　式中（1）、（2）至（n）均為衡量方程，（*）為結構方程。Yn定義為企業整個管理體系中的某一方面，為不可衡量的潛
　　變量；Xij即為Yn對應顯變量的量化結果，可以通過評價指
　　標表進行量化；ε和ζ為不同層面的修正指數；λij和ηi為對
　　應顯變量與潛變量之間的關系（∑η＝1；當i為某一定值時，∑λij＝1），修正指數和權重一般由公司管理層根據企業自身情況討論確定。
　　進行實際量化作用的評價指標表分為兩類，一類交由工作團隊內部成員填寫，另一類則由團隊外部的參謀部門人員填寫。具體指標設計情況如下表所示。
　　工作團隊成員填寫的評價指標表（范例）
　　管理
　　該表是提供給團隊成員填寫的評價指標表，相應的提供給參謀部門工作人員填寫的評價指標表與此類似，但評價指標的設計更側重于從團隊外部審視團隊構建中存在的問題。該評價模型滿分10分，企業管理者可以設定若干條等級分數線，根據評價的成績處于劃分出來的不同區間，企業采取對應的措施。例如，評價成績達到某一較高分數線，表明團隊構建狀況良好，企業可以為了成本節約的考慮，不再去進行調整；倘若評價成績處于在某一區間內，企業有必要進行微調；若該成績低于危險值，企業應當考慮全面調整管理體系，
　　使其更符合團隊的構建。
　　因此，管理者可根據從員工的角度獲得的評價結果，結合管理層的認識對評價結果的影響（具體反映在事前對兩個層次的修正指數和權重的確定上），借助該模型得出最終的量化評價結果，從而實現從整個管理體系角度評價團隊構建情況。
　　六 結語
　　構建一支高績效團隊的核心在于企業將組織形式向團隊結構轉變的同時，對企業整個管理體系進行精心的布局和規劃。當諸如目標管理、人力資源管理、領導方式、激勵計劃、溝通等方面實現對團隊工作有效支持時，團隊結構才會展現其巨大的優勢。否則，企業得到的只能是沒有戰斗力的軀殼。
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