從“耐克式危機”看全球傳播中的聲譽管理

　　“聲譽管理”是近年來公共關系理論和實踐中的熱點問題之一。在全球傳播和社會化媒體高度發達的時代，國家、政府、企業和各類組織的聲譽在其綜合實力的評價當中所占據的地位越來越突出。
　　聲譽管理的重要性
　　在經濟一體化時代，聲譽管理對于那些在全球范圍內快速擴張的企業而言尤為重要。近來，全球市值最高的蘋果公司難逃“樹大招風”的厄運，被卷入了一場全球性的“輿論風暴”，該公司的負面報道頻頻出現在全球各大媒體和網站。包括路透社、《紐約時報》在內的知名媒體和一些非政府組織通過追蹤調查，披露了隱藏在蘋果一夜暴富神話背后的“血淚史”：通過在發展中國家設立“血汗工廠”牟利；強迫工人超時工作，惡劣的工作條件導致工人患上職業病(其中被全球輿論詬病最多的就是富士康公司)；將環境污染轉移至發展中國家，威脅當地居民的生活等。
　　實際上，蘋果公司碰到的聲譽危機是經濟全球化的產物，與上世紀90年代耐克公司在海外擴張中碰到的聲譽危機如出一轍。無怪乎路透社相關報道的標題是《“蘋果”必須面對“耐克式危機”》。無論是10年前的耐克還是今天的蘋果，都是我們研討跨國企業在全球傳播背景下如何進行聲譽管理的典型案例。
　　上世紀90年代，耐克公司憑借經濟全球化之勢大舉擴張，在短時間內建立起了“美國設計、海外制造”的運營模式，成為跨國企業中一顆冉冉升起的“新星”。但好景不長，其海外供應商招致了媒體和輿論的質疑，使耐克陷入了全球性的聲譽危機。首先是網絡上大量曝光耐克在第三世界國家建立“血汗工廠”的丑聞，報紙、電視等傳統媒體也以“耙糞”式報道的形式迅速跟進，使耐克面臨前所未遇的輿論風暴。
　　耐克的高層管理者一開始對全球化本質認識不清，對全球傳播的影響力估計不足。他們認為，這些問題主要出現在發展中國家的供應商，強調“國情不同”和“文化差異”，以此“撇清”自己與海外供應商之間的關系。
　　耐克高層奉行的“鴕鳥政策”不僅沒有達到息事寧人的目的，反而招致全球媒體和輿論更大規模的質疑和指責。在全球傳播時代，“壞事傳千里”的效應愈發強烈，因此，“聲譽管理”的重要性便凸顯出來。
　　導致公司聲譽受損的是“血汗工廠”問題，由于這不是一個簡單的“新聞事實”，因此，耐克公司高層以“惡意誹謗”為由，通過訴諸法律來恢復聲譽，但收效甚微。借助全球傳播的影響力，輿論把“血汗工廠”塑造成為一個關乎價值觀和意識形態的“社會文化現實”(socio-cultural reality)。
　　塑造令人信服的價值觀
　　聲譽管理需要傳遞的不僅僅是“事實”，而是要塑造一種價值觀來維護組織的聲譽。前不久在發生的“熊膽”風波也屬于這類“耐克式危機”。從總體上看，歸真堂在遭遇聲譽危機時采取了及時和透明的傳播策略，但并未達到預期的效果。
　　在歸真堂對記者和公眾開放時，高管極力想證明的是“熊看起來不痛”這一“新聞事實”的真實性，但我們在各大媒體和微博上卻看到了記者與企業高管之間的爭執：(記者)你又不是熊，怎么知道熊不痛?
　　(歸真堂高管)：你又不是熊，怎么知道熊痛?
　　與“耐克式危機”的案例一樣，這段被網民嘲諷為“歸真體”的對話體現的是企業對“聲譽管理”的重要性認識不足。歸真堂想要證明的是“新聞事實”的真實性(熊到底痛不痛)，但卻忽略了這一事實背后蘊含的價值觀——動物權益和生態倫理。因此，聲譽管理不能簡單基于對新聞真實的驗證，而是應當塑造和傳遞令人信服的價值觀。顯然，由于歸真堂缺乏有效的聲譽管理，未能占據情理和道德高地，因此，再及時再透明的危機公關也不能扭轉企業在這場“輿論戰”中的被動地位，因而也無法挽回其大大受損的聲譽。
　　那么，究竟如何通過有效的聲譽管理來解決“耐克式危機”呢?實踐證明，聲譽786eb230a9eb47e6bc05d9432c8b53de管理的要旨在于理念(價值觀)、行動和傳播這三大要素的有機融合。
　　我們來看看耐克是如何做到這一點的。為了扭轉在輿論場上的被動地位，耐克公司調整了傳播策略，不再把焦點局限于對單個新聞事件的回應上(如“血汗工廠”的工資問題)，而是把這場危機作為一個通過重塑價值觀、重新挽回企業聲譽的契機。他們把宣揚耐克的價值觀作為傳播的切入點，通過新聞稿、言論稿、“評論”式廣告(editorialadvertisement)等多種形式的公關材料以及有針對性的公關活動，宣揚以“職業道德”(COC)和“社會責任”(CSR)為核心的“耐克價值觀”。最為重要的是，耐克公司通過一起相關的法律訴訟所營造出的“媒體奇觀”，運用新聞媒體、法律、公共討論等多種話語的交鋒與協商，塑造了一個“講道德、負責任的跨國企業”形象。
　　還有一點值得借鑒，那就是耐克公司改變了原來拒絕與批評者對話、將爭議訴諸法律的做法，主動與海外勞工等邊緣弱勢群體、網民和NGO等民間“壓力群體”對話和協商，通過與批評者進行廣泛溝通發現企業海外擴張中存在的問題，并且及時采取措施加以解決。這體現出了“聲譽管理”中的一個基本原則：與其被動回應批評，不如主動吸納批評。換言之，企業應當把批評者看成是重塑價值觀的推動者，而非“麻煩制造者”。
　　為了使“聲譽管理”落到實處，有說服力的“價值觀”和有效的傳播還需要立竿見影的措施和行為來支撐。針對媒體和輿論廣泛質疑的“勞工權益”問題，耐克高層改變了以往“內外有別”的思路，不再謀求“撇清”與第三世界承包商之間的關系，而是宣布將在美國本土實施的“保護勞工權益準則”的適用范圍擴展到全球。這一舉措很快得到了媒體和輿論的肯定。
　　“耐克式危機”成為聲譽管理的一個經典案例，這是由于耐克公司在企業聲譽遭到質疑的情況下，順應全球傳播的變局，及時調整策略，將“理念(價值觀)”、“行動”和“傳播”這三大要素有機地統一起來，扭轉了它在全球輿論場中的劣勢地位，維護了企業的聲譽。
　　聲譽需要維護和管理
　　在經濟和文化全球化日益深入的今天，耐克和蘋果這樣的新興企業之所以能夠在短時間內風靡全球，在很大程度上歸功于其品牌所倡導的生活方式及其背后蘊含的價值觀。
　　耐克在上世紀90年代倡導“健康＋休閑”的生活方式，體現了可持續發展的價值理念而蘋果則把“微生活”、“微傳播”的理念帶給了全球的消費者，成為“不斷創新”的代名詞。企業的品牌需要塑造和傳播，其聲譽更要維護和管理，這兩者都離不開“價值觀”這一根本元素。根據最新報道，蘋果在遭到“聲譽危機”后，雇用了非政府組織“公平勞工協會”(FLA)，訪問了3500名在富士康工作的員工，了解他們的真實狀況和訴求。FLA一直是蘋果最為激烈的抨擊者之一，因此這一舉措可以被看作是蘋果在強化聲譽管理方面走出的第一步。
　　與耐克和蘋果一樣，中國企業也面臨海外發展和擴張的問題。在今年“兩會”的新聞發布會上，全國政協新聞發言人趙啟正指出，中國企業“走出去”還處于初級階段。很多企業在海外受挫，除了一些技術和政策上的因素，還在于“不善于開展公共外交”。由于意識形態和價值觀上的差異，中國企業在聲譽管理方面會遇到比耐克和蘋果更大的挑戰。很多企業在海外發展的過程中被當地媒體和網民貼上了“倒賣軍火”、“殖民侵略”、“掠奪資源”的標簽，導致一些合理合法的商業行為遭遇挫折。雖然不排除一些政治操控和種族上的偏見，但這種被“妖魔化”的結果與我們的企業長期以來堅持“悶聲發大財”的傳統觀念、忽視聲譽管理和媒體溝通是有很大關系的。
　　從更大范圍看，中國近年來大力推動的“國家公關戰略”也是聲譽管理的具體表現。如何將價值觀、行為和傳播有機結合，實施有效的聲譽管理。是擺在我們的政府部門、企業和社會組織面前的重要課