基于平衡計(jì)分卡思想的KPI績(jī)效考核體系研究

作者簡(jiǎn)介：張照澤，男，1987.1， 長(zhǎng)安大學(xué)政治與行政學(xué)院，2010級(jí)行政管理專業(yè)碩士

摘 要：本文在分析KPI績(jī)效考核體系局限性的基礎(chǔ)上，引入平衡計(jì)分卡管理思想，闡述了兩者結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，并提出基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；KPI；績(jī)效考核；企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-026X（2012）11-0000-01

1.KPI績(jī)效考核體系的局限性

1.1 只關(guān)注結(jié)果，不能反映過程。KPI指標(biāo)的選取是通過關(guān)鍵因素法而獲得，主要關(guān)注員工行為的結(jié)果，對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，而不能很好地反映影響員工績(jī)效的關(guān)鍵過程。應(yīng)用KPI考核體系，不能對(duì)影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素作出分析，進(jìn)而提出解決方案，也不能根據(jù)具體實(shí)施情況作出相應(yīng)調(diào)整。

1.2 過多關(guān)注定量指標(biāo)。KPI作為一種客觀考核方法，關(guān)注更多的是定量指標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)中并非所有的事物都可以用具體數(shù)字衡量，例如“創(chuàng)造性”、“領(lǐng)導(dǎo)力”等指標(biāo)就無法運(yùn)用數(shù)字或可量化的方式進(jìn)行衡量。

1.3 個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不一致。KPI將企業(yè)層面的指標(biāo)層層分解到部門，直至個(gè)人，在這過程中往往會(huì)出現(xiàn)部門及個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不一致，甚至背道而馳的現(xiàn)象。每個(gè)人都只是從本部門和自身出發(fā)，而忽略了企業(yè)整個(gè)的戰(zhàn)略。

1.4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。每位員工都會(huì)承擔(dān)大量的工作任務(wù)，如果對(duì)所有方面都進(jìn)行考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)。不僅無法實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，而且讓員工失去方向，不知所措。

2.平衡計(jì)分卡管理思想

2.1 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

1992年，大衛(wèi)·若頓和羅伯特·卡普蘭合作的研究成果《平衡記分卡：企業(yè)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)》一文，第一次將 BSC 引入了績(jī)效考核領(lǐng)域。近十年來，平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中越來越多地被應(yīng)用，并得到廣泛重視。作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了公司管理過程的核心地位，并使得戰(zhàn)略在企業(yè)營(yíng)運(yùn)的各個(gè)層面都得到體現(xiàn)，使每個(gè)員工都清楚企業(yè)的整體目標(biāo)，并了解成功的關(guān)鍵要素，以及如何通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)等方面的改善來提升企業(yè)績(jī)效，這為我們建立KPI指標(biāo)體系指明了方向。

2.2 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

平衡計(jì)分卡由四個(gè)維度構(gòu)成，即財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。四個(gè)維度的目標(biāo)以及每個(gè)指標(biāo)都源于企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景，他們之間的因果關(guān)系將眼前目標(biāo)和企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃連接起來。平衡計(jì)分卡不是簡(jiǎn)單把四個(gè)目標(biāo)組合在一起，而是形成一個(gè)整體性的戰(zhàn)略管理工具。

財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度是平衡積分卡的核心，它是最重要的層面，也是其他三個(gè)維度的最終目的。企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有為贏得總體目標(biāo)而分解出來的具體指標(biāo)。一般而言，財(cái)務(wù)目標(biāo)可以分為收入增長(zhǎng)、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理等要素。

客戶維度

客戶是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，平衡計(jì)分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)明確并修正自己的價(jià)值觀念。平衡計(jì)分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為細(xì)分市場(chǎng)和特定客戶的具體指標(biāo)，有助于企業(yè)明確自己的目標(biāo)和定位。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接著股東和客戶兩個(gè)層面。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，主要關(guān)注現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)流程的改進(jìn)，而對(duì)于平衡計(jì)分卡來說，首先要建立一條內(nèi)部流程價(jià)值鏈。在這個(gè)價(jià)值鏈中，經(jīng)營(yíng)流程只是其中的一部分，需要將經(jīng)營(yíng)流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務(wù)流程。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

在卡普蘭看來，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度起著基礎(chǔ)性作用。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，確定了企業(yè)的整體目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)應(yīng)該改進(jìn)的環(huán)節(jié)和流程。然而，若是沒有員工及整個(gè)組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，那么一切的目標(biāo)都只是空想。唯有不斷地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略。

3.平衡計(jì)分卡與KPI的結(jié)合

KPI是現(xiàn)代企業(yè)一種重要的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。通過KPI可以將公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的指標(biāo)，體現(xiàn)公司的價(jià)值取向，為員工的行為提供指引和方向，并有效地激勵(lì)員工，促進(jìn)公司績(jī)效的改進(jìn)。建立科學(xué)合理且簡(jiǎn)便易操作的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效考評(píng)工作的前提和基礎(chǔ)，但在實(shí)際應(yīng)用中，一些戰(zhàn)略性、定性指標(biāo)是無法量化的，而且KPI的選擇有時(shí)并不全面，大大降低了評(píng)估的準(zhǔn)確性和價(jià)值。而平衡計(jì)分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)考評(píng)手段連接在一起，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標(biāo)。通過對(duì)平衡記分的分解，每個(gè)員工都可以看到自己的努力將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)生怎樣的作用，實(shí)現(xiàn)上下互動(dòng)的新型管理模式。

平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是極佳的績(jī)效管理工具，實(shí)踐中，我們可以將BSC和KPI結(jié)合使用，優(yōu)劣互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的最大功用。以KPI指標(biāo)體系為框架構(gòu)建績(jī)效考核平臺(tái)，在具體指標(biāo)的選取上，參照平衡計(jì)分卡的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度考量，并通過上下結(jié)合的方式制定一套涵蓋公司、部門、個(gè)人各層次的考核體系。這樣就能避免KPI指標(biāo)凌亂、與企業(yè)戰(zhàn)略偏離等弊端，從而促使績(jī)效考評(píng)有效進(jìn)行

4.基于平衡計(jì)分卡思想的KPI績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

4.1 明確并分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

要制定KPI績(jī)效考評(píng)體系，首先必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略。這就需要分析內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)自身的資源和實(shí)力，已形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。可以利用SWOT工具，充分分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)及威脅，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。也可以運(yùn)用邁克爾·波特的五力分析模型，從供應(yīng)商、購(gòu)買者等角度進(jìn)行評(píng)估。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，并找出促使戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

4.2 進(jìn)行內(nèi)部流程整合與分析

在大部分企業(yè)中，組織架構(gòu)以職能管理為核心，從而使得員工都從職能而非流程的視角審視企業(yè)的運(yùn)作，導(dǎo)致各部門協(xié)調(diào)不夠，效率低下。倘若只是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)KPI，雖然能使得部門及個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)一致，但是還不能解決不同部門之間、員工與員工之間的溝通協(xié)調(diào)問題。因而，我們需要對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行整合和分析，使員工明白自己處于哪個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)其他部門乃至整個(gè)組織產(chǎn)生什么影響。通過對(duì)流程的分析，我們能更明了企業(yè)的運(yùn)作，從而更有效、更科學(xué)地選取KPI指標(biāo)。

4.3 構(gòu)建各級(jí)KPI指標(biāo)

公司級(jí)KPI指標(biāo)的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，并且應(yīng)當(dāng)盡量是滯后/結(jié)果性的指標(biāo)。接著要構(gòu)建部門級(jí)KPI，首先應(yīng)審視目前的組織構(gòu)架是否存在弊端，并對(duì)各部門的職能進(jìn)行描述并對(duì)部門的職能進(jìn)行描述，然后根據(jù)各部門職能對(duì)公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，并考慮到其與直接上級(jí)考核指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度。與部門指標(biāo)的構(gòu)建一樣，在確定個(gè)人指標(biāo)前，首先要對(duì)職位進(jìn)行分類，明確崗位的職責(zé)并建立任職資格體系，然后對(duì)部門KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，同樣，要根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人KPI指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。

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