基于平衡計分卡思想的KPI績效考核體系研究

作者簡介：張照澤，男，1987.1， 長安大學政治與行政學院，2010級行政管理專業(yè)碩士

摘 要：本文在分析KPI績效考核體系局限性的基礎(chǔ)上，引入平衡計分卡管理思想，闡述了兩者結(jié)合的優(yōu)勢，并提出基于平衡計分卡的KPI績效考核系統(tǒng)的設(shè)計流程。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；KPI；績效考核；企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-026X（2012）11-0000-01

1.KPI績效考核體系的局限性

1.1 只關(guān)注結(jié)果，不能反映過程。KPI指標的選取是通過關(guān)鍵因素法而獲得，主要關(guān)注員工行為的結(jié)果，對其業(yè)績進行考核，而不能很好地反映影響員工績效的關(guān)鍵過程。應用KPI考核體系，不能對影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素作出分析，進而提出解決方案，也不能根據(jù)具體實施情況作出相應調(diào)整。

1.2 過多關(guān)注定量指標。KPI作為一種客觀考核方法，關(guān)注更多的是定量指標。而現(xiàn)實中并非所有的事物都可以用具體數(shù)字衡量，例如“創(chuàng)造性”、“領(lǐng)導力”等指標就無法運用數(shù)字或可量化的方式進行衡量。

1.3 個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略不一致。KPI將企業(yè)層面的指標層層分解到部門，直至個人，在這過程中往往會出現(xiàn)部門及個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略不一致，甚至背道而馳的現(xiàn)象。每個人都只是從本部門和自身出發(fā)，而忽略了企業(yè)整個的戰(zhàn)略。

1.4 關(guān)鍵績效指標設(shè)計不合理。每位員工都會承擔大量的工作任務，如果對所有方面都進行考核，面面俱到，抓不住重點。不僅無法實現(xiàn)績效考核的目的，而且讓員工失去方向，不知所措。

2.平衡計分卡管理思想

2.1 平衡計分卡的內(nèi)涵

1992年，大衛(wèi)·若頓和羅伯特·卡普蘭合作的研究成果《平衡記分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動》一文，第一次將 BSC 引入了績效考核領(lǐng)域。近十年來，平衡計分卡在全球的管理實踐中越來越多地被應用，并得到廣泛重視。作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了公司管理過程的核心地位，并使得戰(zhàn)略在企業(yè)營運的各個層面都得到體現(xiàn)，使每個員工都清楚企業(yè)的整體目標，并了解成功的關(guān)鍵要素，以及如何通過財務、客戶、內(nèi)部營運等方面的改善來提升企業(yè)績效，這為我們建立KPI指標體系指明了方向。

2.2 平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡由四個維度構(gòu)成，即財務維度、客戶維度、內(nèi)部營運維度以及學習和成長維度。四個維度的目標以及每個指標都源于企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景，他們之間的因果關(guān)系將眼前目標和企業(yè)長期規(guī)劃連接起來。平衡計分卡不是簡單把四個目標組合在一起，而是形成一個整體性的戰(zhàn)略管理工具。

財務維度

財務維度是平衡積分卡的核心，它是最重要的層面，也是其他三個維度的最終目的。企業(yè)在不同的成長階段有不同的財務目標，還有為贏得總體目標而分解出來的具體指標。一般而言，財務目標可以分為收入增長、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風險管理等要素。

客戶維度

客戶是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)明確并修正自己的價值觀念。平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略落實為細分市場和特定客戶的具體指標，有助于企業(yè)明確自己的目標和定位。

內(nèi)部業(yè)務流程維度

內(nèi)部業(yè)務流程連接著股東和客戶兩個層面。傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，主要關(guān)注現(xiàn)有運營流程的改進，而對于平衡計分卡來說，首先要建立一條內(nèi)部流程價值鏈。在這個價值鏈中，經(jīng)營流程只是其中的一部分，需要將經(jīng)營流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務流程。

學習與成長維度

在卡普蘭看來，學習與成長維度起著基礎(chǔ)性作用。財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程維度的指標，確定了企業(yè)的整體目標，以及為了實現(xiàn)整體目標應該改進的環(huán)節(jié)和流程。然而，若是沒有員工及整個組織的學習成長，那么一切的目標都只是空想。唯有不斷地學習和成長，企業(yè)才能真正實現(xiàn)其戰(zhàn)略。

3.平衡計分卡與KPI的結(jié)合

KPI是現(xiàn)代企業(yè)一種重要的業(yè)績考評方法。通過KPI可以將公司的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的指標，體現(xiàn)公司的價值取向，為員工的行為提供指引和方向，并有效地激勵員工，促進公司績效的改進。建立科學合理且簡便易操作的KPI指標體系是做好績效考評工作的前提和基礎(chǔ)，但在實際應用中，一些戰(zhàn)略性、定性指標是無法量化的，而且KPI的選擇有時并不全面，大大降低了評估的準確性和價值。而平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務及非財務考評手段連接在一起，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標。通過對平衡記分的分解，每個員工都可以看到自己的努力將對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)生怎樣的作用，實現(xiàn)上下互動的新型管理模式。

平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標都是極佳的績效管理工具，實踐中，我們可以將BSC和KPI結(jié)合使用，優(yōu)劣互補，實現(xiàn)績效考核的最大功用。以KPI指標體系為框架構(gòu)建績效考核平臺，在具體指標的選取上，參照平衡計分卡的思想，從財務、客戶、內(nèi)部營運以及學習與成長四個維度考量，并通過上下結(jié)合的方式制定一套涵蓋公司、部門、個人各層次的考核體系。這樣就能避免KPI指標凌亂、與企業(yè)戰(zhàn)略偏離等弊端，從而促使績效考評有效進行

4.基于平衡計分卡思想的KPI績效考核體系設(shè)計

4.1 明確并分解企業(yè)戰(zhàn)略目標

要制定KPI績效考評體系，首先必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略。這就需要分析內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)自身的資源和實力，已形成自身的核心競爭力。可以利用SWOT工具，充分分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會及威脅，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。也可以運用邁克爾·波特的五力分析模型，從供應商、購買者等角度進行評估。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，要對戰(zhàn)略進行分解，并找出促使戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

4.2 進行內(nèi)部流程整合與分析

在大部分企業(yè)中，組織架構(gòu)以職能管理為核心，從而使得員工都從職能而非流程的視角審視企業(yè)的運作，導致各部門協(xié)調(diào)不夠，效率低下。倘若只是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計KPI，雖然能使得部門及個人目標與企業(yè)整體目標一致，但是還不能解決不同部門之間、員工與員工之間的溝通協(xié)調(diào)問題。因而，我們需要對內(nèi)部流程進行整合和分析，使員工明白自己處于哪個環(huán)節(jié)，對其他部門乃至整個組織產(chǎn)生什么影響。通過對流程的分析，我們能更明了企業(yè)的運作，從而更有效、更科學地選取KPI指標。

4.3 構(gòu)建各級KPI指標

公司級KPI指標的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)化，并且應當盡量是滯后/結(jié)果性的指標。接著要構(gòu)建部門級KPI，首先應審視目前的組織構(gòu)架是否存在弊端，并對各部門的職能進行描述并對部門的職能進行描述，然后根據(jù)各部門職能對公司的KPI指標進行分解，并考慮到其與直接上級考核指標的關(guān)聯(lián)度。與部門指標的構(gòu)建一樣，在確定個人指標前，首先要對職位進行分類，明確崗位的職責并建立任職資格體系，然后對部門KPI指標進行分解，同樣，要根據(jù)崗位職責對個人KPI指標進行修正、補充。

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