基于平衡計分卡思想的KPI績效考核體系研究

作者簡介：張照澤，男，1987.1， 長安大學政治與行政學院，2010級行政管理專業碩士

摘 要：本文在分析KPI績效考核體系局限性的基礎上，引入平衡計分卡管理思想，闡述了兩者結合的優勢，并提出基于平衡計分卡的KPI績效考核系統的設計流程。

關鍵詞：平衡計分卡；KPI；績效考核；企業戰略

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-026X（2012）11-0000-01

1.KPI績效考核體系的局限性

1.1 只關注結果，不能反映過程。KPI指標的選取是通過關鍵因素法而獲得，主要關注員工行為的結果，對其業績進行考核，而不能很好地反映影響員工績效的關鍵過程。應用KPI考核體系，不能對影響企業績效的關鍵因素作出分析，進而提出解決方案，也不能根據具體實施情況作出相應調整。

1.2 過多關注定量指標。KPI作為一種客觀考核方法，關注更多的是定量指標。而現實中并非所有的事物都可以用具體數字衡量，例如“創造性”、“領導力”等指標就無法運用數字或可量化的方式進行衡量。

1.3 個人目標與企業戰略不一致。KPI將企業層面的指標層層分解到部門，直至個人，在這過程中往往會出現部門及個人目標與企業戰略不一致，甚至背道而馳的現象。每個人都只是從本部門和自身出發，而忽略了企業整個的戰略。

1.4 關鍵績效指標設計不合理。每位員工都會承擔大量的工作任務，如果對所有方面都進行考核，面面俱到，抓不住重點。不僅無法實現績效考核的目的，而且讓員工失去方向，不知所措。

2.平衡計分卡管理思想

2.1 平衡計分卡的內涵

1992年，大衛·若頓和羅伯特·卡普蘭合作的研究成果《平衡記分卡：企業績效的驅動》一文，第一次將 BSC 引入了績效考核領域。近十年來，平衡計分卡在全球的管理實踐中越來越多地被應用，并得到廣泛重視。作為戰略管理的工具，平衡記分卡把戰略放在了公司管理過程的核心地位，并使得戰略在企業營運的各個層面都得到體現，使每個員工都清楚企業的整體目標，并了解成功的關鍵要素，以及如何通過財務、客戶、內部營運等方面的改善來提升企業績效，這為我們建立KPI指標體系指明了方向。

2.2 平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡由四個維度構成，即財務維度、客戶維度、內部營運維度以及學習和成長維度。四個維度的目標以及每個指標都源于企業的戰略和愿景，他們之間的因果關系將眼前目標和企業長期規劃連接起來。平衡計分卡不是簡單把四個目標組合在一起，而是形成一個整體性的戰略管理工具。

財務維度

財務維度是平衡積分卡的核心，它是最重要的層面，也是其他三個維度的最終目的。企業在不同的成長階段有不同的財務目標，還有為贏得總體目標而分解出來的具體指標。一般而言，財務目標可以分為收入增長、生產率提高、成本下降、資產利用、風險管理等要素。

客戶維度

客戶是企業賴以生存的基礎，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業明確并修正自己的價值觀念。平衡計分卡把企業的戰略落實為細分市場和特定客戶的具體指標，有助于企業明確自己的目標和定位。

內部業務流程維度

內部業務流程連接著股東和客戶兩個層面。傳統的業績考評體系，主要關注現有運營流程的改進，而對于平衡計分卡來說，首先要建立一條內部流程價值鏈。在這個價值鏈中，經營流程只是其中的一部分，需要將經營流程前展到創新流程，后延到售后服務流程。

學習與成長維度

在卡普蘭看來，學習與成長維度起著基礎性作用。財務、客戶、內部業務流程維度的指標，確定了企業的整體目標，以及為了實現整體目標應該改進的環節和流程。然而，若是沒有員工及整個組織的學習成長，那么一切的目標都只是空想。唯有不斷地學習和成長，企業才能真正實現其戰略。

3.平衡計分卡與KPI的結合

KPI是現代企業一種重要的業績考評方法。通過KPI可以將公司的目標和戰略轉化成具體的指標，體現公司的價值取向，為員工的行為提供指引和方向，并有效地激勵員工，促進公司績效的改進。建立科學合理且簡便易操作的KPI指標體系是做好績效考評工作的前提和基礎，但在實際應用中，一些戰略性、定性指標是無法量化的，而且KPI的選擇有時并不全面，大大降低了評估的準確性和價值。而平衡計分卡把企業的戰略和一整套財務及非財務考評手段連接在一起，將企業的使命和戰略變成具體的目標。通過對平衡記分的分解，每個員工都可以看到自己的努力將對企業戰略目標的實現發生怎樣的作用，實現上下互動的新型管理模式。

平衡計分卡和關鍵績效指標都是極佳的績效管理工具，實踐中，我們可以將BSC和KPI結合使用，優劣互補，實現績效考核的最大功用。以KPI指標體系為框架構建績效考核平臺，在具體指標的選取上，參照平衡計分卡的思想，從財務、客戶、內部營運以及學習與成長四個維度考量，并通過上下結合的方式制定一套涵蓋公司、部門、個人各層次的考核體系。這樣就能避免KPI指標凌亂、與企業戰略偏離等弊端，從而促使績效考評有效進行

4.基于平衡計分卡思想的KPI績效考核體系設計

4.1 明確并分解企業戰略目標

要制定KPI績效考評體系，首先必須明確企業的戰略。這就需要分析內外部環境以及企業自身的資源和實力，已形成自身的核心競爭力?？梢岳肧WOT工具，充分分析企業的優勢、劣勢、機會及威脅，并在此基礎上制定企業的戰略規劃。也可以運用邁克爾·波特的五力分析模型，從供應商、購買者等角度進行評估。明確企業的戰略目標后，要對戰略進行分解，并找出促使戰略得以有效實現的關鍵因素。

4.2 進行內部流程整合與分析

在大部分企業中，組織架構以職能管理為核心，從而使得員工都從職能而非流程的視角審視企業的運作，導致各部門協調不夠，效率低下。倘若只是根據企業戰略設計KPI，雖然能使得部門及個人目標與企業整體目標一致，但是還不能解決不同部門之間、員工與員工之間的溝通協調問題。因而，我們需要對內部流程進行整合和分析，使員工明白自己處于哪個環節，對其他部門乃至整個組織產生什么影響。通過對流程的分析，我們能更明了企業的運作，從而更有效、更科學地選取KPI指標。

4.3 構建各級KPI指標

公司級KPI指標的確定依據于公司戰略目標的轉化，并且應當盡量是滯后/結果性的指標。接著要構建部門級KPI，首先應審視目前的組織構架是否存在弊端，并對各部門的職能進行描述并對部門的職能進行描述，然后根據各部門職能對公司的KPI指標進行分解，并考慮到其與直接上級考核指標的關聯度。與部門指標的構建一樣，在確定個人指標前，首先要對職位進行分類，明確崗位的職責并建立任職資格體系，然后對部門KPI指標進行分解，同樣，要根據崗位職責對個人KPI指標進行修正、補充。

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