關于股份制企業試行干股激勵機制的探索與思考

　　摘要：近年來，隨著企業轉型、改制步伐的不斷加快，如何處理好新老員工之間的報酬等平衡問題，如何有效留住人才、提升公司管理水平是擺在眾多股份制企業面前的嚴峻課題，于是干股激勵機制應運而生。文章簡要介紹干股激勵機制的內涵和特點，進而分析了其給股份制企業帶來的有利之處和目前在實施過程中有可能存在的問題，最后有針對性地提出了完善干股激勵機制的對策。
　　關鍵詞：股份制企業 股權激勵 干股激勵 問題 對策 中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2012）10-261-02
　　一、引言
　　人力資源是現代企業的重要資源，人才特別是高層人才一直處于稀缺狀態，而人才的獨立意識越來越強，因此也造成了人才的頻繁流動。企業要吸引并長期留住人才就要注重他們的個性化要求。在過去很長一段時間里，許多企業為員工提供的只是基于學歷、職位等方面的薪酬，忽視了員工對企業貢獻的差異。缺乏科學合理的薪酬激勵機制，導致人才流失現象在目前的很多企業中表現得十分嚴重。
　　寧波市綠順集團股份有限公司從1988年4月成立以來，經過轉制，已經發展成為目前注冊資金6000萬元，具有一定規模的以菜籃子為主的多元化集團公司。目前公司旗下擁有14家子公司，同時還在2011年成立了小額貸款公司，公司多元化經營模式進一步鞏固。
　　在公司經營規模不斷壯大的同時，管理水平低下、人才流失嚴重也是擺在公司面前的一個棘手問題。一方面，人員老化給企業轉制帶來很大困惑。表現在老職工多、年齡結構普遍偏大、職工文化程度低又缺乏相應地培訓和再教育；另一方面，新企業、新經營項目特別是近年來新增典當企業、小額貸款公司等經營項目既給企業帶來生機和活力，但也帶來了新的問題。表現在年紀輕、活力足、經營能力強的員工由于沒有股權難以留住。
　　上述問題是眾多轉型、改制企業存在的普遍性問題。隨著市場競爭機制的不斷完善，如何處理好新老員工之間的報酬等平衡問題，如何有效留住人才、提升公司管理水平是包括綠順集團在內的眾多轉型改制企業所面臨的嚴峻課題，也是企業要想在競爭中立于不敗之地必須思考和切實加以認真解決的問題。
　　二、探索干股激勵機制是一種有效的嘗試
　　干股一般指沒有實際出資而取得的股權，是股份無償贈予的結果。干股并非是一個嚴格的法律概念。由于沒有一個明確的概念，存在著對干股的大量的誤讀，有的文章認為干股不被法律認可，在法律上是不成立的；有的認為干股就是紅利股，不參加經營，但是取得紅利，等等，不一而足。因此有必要進一步澄清概念，理清法律關系，以便于發揮法律的教育、引導、裁判作用。
　　一般認為，干股是指在公司的創設過程中或者存續過程中，公司的設立人或者股東依照協議無償贈予非股東的第三人的股份。該種股份就是干股，持有這種股份的人叫做干股股東。干股特點一般表現在以下幾個方面：一是干股是股份的一種；二是干股是協議取得，而非出資取得；三是干股具有贈與的性質；四是干股的地位要受到無償贈予協議的制約。
　　干股的取得和存在往往以一個有效的贈股協議為前提。贈股協議的效力屬于股東之間的協議，對股東具有約束作用，贈股協議的內容也可以在章程上體現。由于干股股東并沒有實際出資，因此干股股東資格的確認完全以贈股協議為準，如果贈股協議具有可撤銷、無效、解除等情況，干股股東自然就失去了股東資格，干股股東的權利義務比如股利請求權、表決權由協議確定，但股東的義務，尤其是對外義務不同于一般股東，理由是股東的登記具有對外公示性。但是干股股東如果所受股份為瑕疵股份，在一般情況下，股份的受讓人也應對股份的出資義務承擔責任，但是，一般而言如果有一部分為瑕疵股份，有一部分為正常股份，那么首先認定獲贈股份為正常股份，在其不足的情況下，才認定為瑕疵股份。
　　三、試行干股激勵機制給企業帶來的有利影響
　　在轉型改制的股份制企業中實施干股激勵機制至少有以下優點：
　　1.干股的授予不會影響投資者的控制權。干股是衍生于實股的一種虛擬股份。其持有者不具有股份的所有權，但具有表決權、處置權，因此不會改變公司的注冊資本及實股份額，不會對公司的股權結構產生實質性的影響，不會影響投資者的控制權，可以有效保持公司決策控制權的力度和決策的連續性、穩定性和效率性。
　　2.所有權與收益權分離可以避免股權激勵效應遞減的弊端。干股的授予條件、授予對象、授予期限及授予數額具有不確定性與非永久性，可以根據激勵程度的強弱，定期進行調整。接受者一旦違反了所需具備的條件，股東有權收回干股，避免將股份所有權終身授予后可能導致的激勵效應遞減的弊端，可以有效約束接受者的行為。
　　3.授予者與接受者地位平等，體現出一種收益與貢獻掛鉤的激勵機制。在分紅收益方面，干股與實股遵循股利平等的基本分配原則，授予者不會存在施舍心態，而接受者可以參與利潤分配，從而可以激發經營者的積極性、創造性和責任感，體現出一種收益與貢獻掛鉤的激勵機制。
　　實行干股激勵機制，將青年經營管理者與公司中長期發展目標捆綁起來，勢必對公司長期戰略的實施起到有效激勵作用，直接效果就是能夠應對行業人才的流失，使獲得干股的管理人員在今后較長一段時間里安心工作，從而推動公司業績穩步增長。實施干股激勵是一種按勞分配制度的現實表述，對于青年管理人員的激勵也勢必對老員工產生促動，如果加以適當引導，也必將對老同志工作積極性的提高帶來幫助。
　　四、試行干股激勵機制面臨的問題
　　2006年，國資委會同財政部制定了國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法。此后，寶鋼股份成為第一家嚴格按照該辦法設計激勵方案的中央企業控股上市公司，但由于難度較大，之后無奈暫停。在上海，市國資委出臺“指引”前，上海家化也進行了股權激勵探索，期間一波三折，從2006年9月推出第一份股權激勵計劃后，一直到2008年1月才最終獲批，中間歷經兩次修改。
　　由此可以看出，無論是主管部門還是國有控股上市公司本身，對股權激勵都相當謹慎。上市公司何況如此，那么對于實行干股激勵的非上市公司其面臨的境況勢必更加困難。歸納起來，試行干股激勵機制面臨的問題主要有：
　　1.企業發展不穩定等因素導致干股激勵吸引力不夠。股份制民營企業尤其是中小民營企業壽命往往較短，而且企業在快速發展階段，面臨著企業的戰略、組織結構、經營業務隨時發生變化，并購、合資等令企業消失的多重局面。企業規模小、控制權集中，經營決策失誤等讓企業發展持續性差，核心員工群體流動性大，下屬甚至會懷疑公司的發展前景，還會出現管理人員對股份不感興趣的局面。非上市公司因為沒有上市公司的品牌效益，股權激勵會較難實施，因此造成激勵不足的狀況。
　　2.由于干股激勵機制實施不規范等原因易產生股權糾紛。股權激勵是通過行權價格與轉讓價格之間的價差實現的，由于非上市股份制企業缺乏市場價格作為參考，部分非上市民營企業甚至連財務也很不規范，實贏名虧或者實虧名贏現象多有存在，造成績效考核的失真，引發員工與公司的矛盾。另外，員工取得公司股權以后，作為新股東，有可能與老股東在公司經營管理、發展戰略上出現分歧，股東之間出現矛盾并導致糾紛的風險就大大提高。同時，因員工離職等原因，導致公司需要回購股權激勵的股份時，往往會面臨非常大的困難。
　　3.監督約束機制不健全，易產生道德風險。股權激勵沒能將委托人和代理人的利益全面統一起來，由于雙方追求的目標不一致及信息不對稱，員工可能不盡信托責任，違反職業道德，損害公司和股東利益的風險。從國外市場的發展歷程看，當經理人預期無法實現其長期利益時，會通過財務舞弊或其它途徑獲取利益。
　　五、完善干股激勵機制的相關對策
　　榮正咨詢總經理鄭培敏認為：高層持股，目的通常有三個——激勵、收益和控股。對轉型改制而來的股份制企業經營者的股權激勵，就是屬于前者，它不等同于MBO，不等同于企業家在謀取企業的控制權。科學的、市場化、法制化的股權激勵是股份制企業改革必行之路。
　　1.采用漸推式股權激勵。若決定施行干股激勵計劃，應充分醞釀、慎重選擇、精心安排，以免倉促施行帶來不利的負面影響。一套完整、科學的干股激勵計劃涉及到對企業實際控制權的重新調整和對企業治理結構的重新安排。特別是對于非上市的中小型企業，由于缺乏變現機制，在施行干股激勵計劃時往往很難達到預期的效果。因此，可以考慮在這些企業中推行漸進式的股權激勵機制。在設計干股激勵方案時，可以考慮在未來的若干年內分次、逐步提高分紅比例的變現方案，以此最大程度地將員工與公司的未來發展捆綁在一起。
　　2.考慮干股激勵的擇機運用。干股激勵的有效性與行業特點有很大關系，一定要考慮企業和行業的特點。高成長、高科技的企業和行業可能更適合股權激勵，而傳統制造、零售、商貿等勞動密集型行業就不一定適用，不能把它當成吸引人才、留住管理層的“萬能藥”。對不同激勵主體可選擇不同的股權激勵模式，要適當優先考慮把經營管理者和技術骨干作為主要的激勵對象。
　　3.深化企業改革，完善公司治理結構。股權激勵與公司治理結構之間存在著相輔相成、相互作用的密切關系。因此，要加大對經營管理層的必要監督和約束，防止管理層短期行為。對激勵對象進行素質、道德的綜合考查，規避道德風險。要努力做到股權激勵與精神激勵、目標激勵相結合，多為員工提供職業技能、晉升的機會。
　　參考文獻：
　　1.陳丹.探討我國上市公司股權激勵實施存在的問題與對策[J].商場現代化，2012年1月（下旬刊）總第67期.
　　2.伊虹.如何在中小企業建立內含干股激勵機制[J].中國管理信息化，2008年2月第11卷第4期.
　　3.股權激勵：上海“第一單”試驗.http://stock.hexun.com/2010-12-27/126423936.html
　　4.