移動電商幕后推手

B2C主戰場激戰正酣，移動互聯網又開辟了一片電商分戰場——移動電商。作為線上零售商的代表，凡客在移動互聯網布局較早，“手機凡客”在去年第一季度上線，到了5月，便引起了全公司的注意。5月10日當天，8000下單量。一年以后，到今年的5月9日，已經到了31000單，增長了近4倍。

“手機凡客的崛起，得益于合作伙伴的支持。去年手機凡客上線，凡客內部項目團隊人數少得可憐，最初的大部分工作，都由合作伙伴完成。”凡客CEO陳年在今年的全球移動互聯網大會上有這樣的一段演講，他提到的這家公司，幾乎包攬了手機凡客的App開發、推廣、運營等各個環節。凡客這樣一家深具互聯網背景的電商尚且需要第三方公司投石問路，移動電商第三方服務市場是多大的一塊蛋糕也就可想而知了。

這家公司叫“耶客”。耶客在年初剛剛完成了B輪融資，兩輪融資總額達683萬美金。每次融資前都會有投資人給陳年打電話，并且只問一個問題：“耶客真的是手機凡客的合作伙伴嗎？”陳年每次也只用三個字回答：是真的。現在，投資凡客的雷軍和IDG也同樣成了耶客的股東。“很多人以為是雷總先投的我們，我們才有關系接下凡客的案子，其實正好相反。”耶客CEO張志堅說，耶客從2010年3月成立至今，已經有40多家客戶，其中包括30多家線上零售商，10多家線下零售商。

SP出身：移動電商離錢最近

張志堅是一個地地道道的上海人。2001年，他從北大電子學系畢業，工作不到一年后選擇到新加坡留學，回國后便開始了自己的第一次創業。那時候國內SP行業發展正火，張志堅加入了淘金的人流，先后開辦了兩家公司。在SP逐漸沒落的時候，他又審時度勢將兩家公司賣出，完成了個人財富的原始積累。

張志堅笑稱自己屬于“貴族創業”。事實上，在移動電商領域，通過SP變身“貴族”的創業者不在少數，如買賣寶和愛購這兩家移動B2C電商公司的創始人，都是從SP行業轉型進軍移動電商市場的例子（《創業邦》雜志在4月刊封面文章中曾對兩家公司有過報道）。

受網絡、終端及消費習慣等多方面因素的影響，時至今日，通過移動互聯網購物的消費者仍然以三四線人群為主。從SP到移動電商，由于目標人群具有一定的重疊性，買賣寶、愛購經歷了較為自然的過渡。同樣是SP出身，張志堅的第三次創業卻選擇了由B2C到B2B的巨大轉型。

張志堅首先想到的是從用戶剛需入手。“游戲、音樂、閱讀、電子商務我都想過。”張志堅說，雖然在SP時代積累了豐富的產品開發經驗，但是他覺得前三類應用在中國市場賺錢太難，創業門檻的降低讓2C的應用市場變得像擠獨木橋。

手握“重”資的張志堅想要選擇一個門檻較高的創業方向，在一個競爭相對較少的市場開疆拓土。“電子商務能見到錢，離錢最近。”張志堅習慣了SP簡單粗暴的盈利方式，更青睞有現金流的生意，而相比B2C繁雜的上下游經濟鏈，B2B顯然更符合張志堅“離錢近”的創業法則。

2B生意對服務能力的考驗最大。張志堅的SP團隊曾經為聯通這樣的大企業做過2C端的IT服務。他一直強調耶客具有服務的基因，在相對“不差錢”的移動互聯網創業環境下，這是他跟競爭者相比最大的優勢。另外，服務行業本身也滿足了張志堅對“門檻”的追求，服務的客戶往往大于服務公司，在大公司專業的領域為他們提供服務，這就要求服務公司自身在行業內更具前瞻性。

“做中國最大的移動電子商務服務提供商”，這是張志堅在耶客成立初期定下的目標。他沒有循規蹈矩地實行先易后難的市場策略，一上來就高舉高打。“我們如果能搞定最難、最大的客戶，接下來的生意也就好做了。”張志堅找來了福布斯中國服裝零售企業排行榜，開始從上往下找客戶。在榜單的第一位，他確定了耶客的第一個目標客戶：美特斯邦威。

在正確的時間做正確的事

SP時代，張志堅和聯通有過合作，這層關系在進軍移動電商之后，幫他搞定了美特斯邦威這個里程碑似的客戶。聯通和蘋果合作之后，很多企業找到聯通，希望可以借由聯通在移動端的資源推廣自己的品牌，聯通大企業部的會員數量在那段時間增勢迅猛，美特斯邦威就是其中的一家。

張志堅通過聯通的關系認識了美特斯邦威的副總。當時恰逢美邦旗下品牌MeCity正計劃做推廣，耶客為零售商提供的移動互聯網服務中有一項正是品牌營銷，在張志堅向美邦副總介紹完服務項目之后，雙方一拍即合。那是在耶客和凡客合作的半年以前，美特斯邦威就已經開始布局移動互聯網了。

耶客和美特斯邦威的合作果然達到了張志堅意想中的效果，他又順勢談下了馬克華菲和七匹狼。“現在看起來很多事情是一馬平川的。這些零售企業的理念到了，他們只是缺一個領路人，他們只是口渴了，需要一個把水端過去的人。”張志堅說。

耶客和凡客合作之前，凡客已經是一家有5000多名員工、年銷售額10多個億的公司，并且成立了平臺事業部，計劃進軍移動市場。“即便是凡客，他們對移動互聯網，不論是在知識儲備、人才儲備，還是在操作經驗上都有不足。”張志堅找上了門，詳細地講解了耶客的服務體系，并演示了過往的案例。

“不管是線上還是線下，服裝零售企業向移動電商平移的本質是相同的。”凡客最終達成了耶客的合作，現在凡客的移動客戶端一天可以突破幾萬的訂單，年流水10億左右。耶客通過市場調研，發現幾乎所有的電商都需要這樣一家合作伙伴幫助他們進軍移動電子商務。耶客的優勢在于對移動互聯網的了解，從技術、運營、推廣各個環節，形成一站式服務，他覺得這是一個可行的商業模式。

靠不靠譜？

幾個月前，張志堅到深圳拜訪了3C電商華強北在線的副總龔文祥，希望可以和華強北在線合作。“我們自己一直在建設App的移動商城，開發了Beta版，還沒有推出來。”龔文祥在接受《創業邦》采訪時說，華強北在線擔心在完全不懂移動電商的情況下，把業務直接交給第三方服務商，最后會控制不了局面。

“移動電商是未來的趨勢，電商或者傳統企業應該要及早布局，不過投入產出比還不足以將其作為主要收入來源。目前這個階段，交給第三方服務商來做還是比較合適的。”龔文祥說。不過他覺得這并非長遠之計。

也許南方的電商普遍喜歡親力親為，另外一家南方電商品尚紅酒早就有了自己的App，除了開發是外包出去的，其他的運營、推廣都是自己在做。“我們有自己的獨立團隊在運作，培養自己的能力，有利于長遠的發展。”品尚紅酒CEO張輝軍說。

張輝軍覺得一站式服務的模式對于電商不是一個明智的選擇：“我們做電商的，如果把運營、推廣等核心業務外包出去，貨也不是自己的，那我們是干什么的？”品尚紅酒沒有選擇第三方服務商的另一個原因是出于對用戶人群的考慮。紅酒的用戶人群相對高端，移動電商的主要消費人群以三四線為主，因此對于品尚紅酒而言，在新用戶的獲取上意義不大。

“以草根人群為主要目標客戶的電商，比較適合找第三方來合作，可以快速地獲取客戶。”以張輝軍的觀點，凡客無疑就屬于這類適合找第三方服務商合作的電商，但是他堅持認為，如果未來移動互聯網成為主流購物渠道，電商最終會選擇自主運營。

其實，張志堅對未來有可能發生的情況并非置若罔聞。他知道一站式的服務只是市場早期的生意，隨著移動電商逐漸發展，這種大而全的服務模式必定會走向精細化：“移動電商發展成熟以后，服務市場一定會細分，耶客要做的就是在各個細分領域保持自己的領先地位。”

樂蜂網是耶客典型的一站式服務客戶，雙方的合作從去年年底開始。樂蜂看到了凡客在移動市場取得的成績，主動找到了耶客。“我們對移動互聯網的了解不是很深入，耶客的一站式服務可以讓我們避免犯錯。”樂蜂網運營副總尹娜對《創業邦》說。但是在合作之初，由于沒有太多的推廣，產品也不是很成熟，在剛開始的兩三個月，每個月只有五六千的流水。

面對這種情況，耶客和樂蜂雙方通過分析數據，快速地建立了運營和推廣的方案，用了一個月的時間，使月銷售額快速成長到10萬，到今年1月16日第二版App上線以后，每周可以達到100多萬的流水。“未來移動市場發展成熟，我們會把產品的設計、前期的市場調研等交給第三方來做，而把運營等核心業務收回來。”尹娜說。

改變傳統零售業：雙向O2O

“很多人覺得移動電子商務就是在手機上賣東西，其實這是一個錯誤的概念，交易額只是冰山一角。”張志堅說。

太平鳥在多年前就開始觀望移動互聯網的機會。“移動互聯網可以更好的幫助品牌和消費者互動，是傳統零售商由門店驅動向消費者需求驅動轉型的良好工具。”太平鳥CTO閔捷對《創業邦》說，耶客和凡客合作之后，太平鳥在去年主動找到了耶客。

國外移動電商增量迅速，以美國為例，在去年的感恩節、圣誕節都有明顯的體現。這已經給了國內的零售商一個明顯的啟示：新的零售增長點會在移動互聯網。但是業內普遍的觀點認為中國可能會滯后美國市場幾年的時間，而凡客案例的出現，給國內許多線下零售商帶來了信心，讓他們開始在移動互聯網布局。“現在布局，未來才有可能發力。如果一開始不布局，未來將付出的時間成本，包括消費者行為養成的代價，都會比較大。”閔捷說。

“移動互聯網對于零售商的O2O，不止是Online 2 Offline，還可以是Offline 2 Online。”張志堅說，線下零售企業，不管多大的門店，多大的倉庫，也不可能無限量地擺放商品，缺貨的現象不可避免。比如一位顧客看上了37碼的鞋子，但是庫存中沒有，一般情況下，這位顧客會流失，但是如果借由移動互聯網，店員在iPad上幫助顧客查詢其他門店的庫存，或者用戶用自己的手機自行查詢，通過調貨或者在線購買的方式，就可以避免這種可能。

張志堅把這種改變叫做“無邊界零售”。對連鎖零售商而言，最重要的是零售補貨系統，直營店需要發多少庫存，加盟店需要采購多少產品。O2O打通了商品的信息流，讓銷售變得透明，而對于零售商自身，并不在乎商品的出貨渠道是什么。太平鳥也有網上商城，過去在O2O的方向上的嘗試，往往是鼓勵消費者網上下單，線下提貨，但是這種刻意的O2O并沒有達到很好的效果。

通過移動互聯網，商家可以在門店推出活動或者上新的時候，通過LBS定位為門店附近裝有App的消費者發送消息，并可以通過許多手段促成線下的消費，如會員預留或在消費者收藏的某件貨品快要售罄的時候發送提醒。

對于任何商家而言，CRM（會員關系管理）都是重中之重，留住一個會員遠遠難于獲取一個新會員。“移動互聯網是一個好的會員管理媒介，因為它更直接，更個性化。”張志堅說，太平鳥每年都會有兩次會員專場，過去只能通過發折扣券的傳統方式，現在則可以通過App實現。基于手機，商家對消費者的定位將更加精準，根據用戶行為習慣，可以進行定制化的推送，比如某位安裝App的會員想要查詢附近的門店，他可以通過LBS進行地圖定位，并且了解門店內最新的會員活動，這是基于手機特點才能達到的精準營銷效果。

太平鳥未來將會把與消費者互動的重點放在移動互聯網，并在未來將電商平臺的后臺及門店終端進行打通。“手機的個性化特點，決定了我們將特別強調客戶關系管理，更加主動地以會員為核心，以品牌為核心互動。”閔捷說。以前太平鳥的會員購買行為分析，只是被動地了解到會員很久沒來購物，然后通過email或者短信的方式去進行單向互動；現在則可以將會員卡植入App，鼓勵消費者激活成為會員，以這樣的方式獲取新用戶，并且向很久沒有打開App的會員隨時推送互動消息。

把專業的事情交給專業的人

“互聯網的魅力就在于開放，要找到擅長的人做合適的事情。”閔捷說，對于傳統零售商，整個產業鏈和價值鏈很長，移動互聯網只是一個銷售渠道，核心和基礎在于產品本身，由于并不像傳統電商一樣具有IT基因，IT技術、IT拓展方面都相對欠缺。“對于傳統企業，最快、最省事、最高效、投入產出比最小的方式就是和第三方服務商合作。”張輝軍說。

“耶客的盈利模式很復雜，有按單算的，有按分成的，有按服務費的。”張志堅說，雖然介入運營，但分成并不是耶客的主要模式，因為這并不符合零售業一貫的標準。零售業上的凈利其實是微利，但毛利有可能達到20%到30%，一些上市零售公司的流水有可能是幾百億，但凈利可能只有幾億。零售業并不是暴利行業。因為環節太多，在進入移動互聯網早期，一些企業選擇了分成的模式，但是從長期來講，還是需要回歸商業的本質，以創造的價值作為衡量。

“奢侈品是一個暴利行業，比如LV，但是人家也不會跟你分成，品牌做得好，為什么把錢分給你呢？”張志堅說，除了基本的IT服務費用之外，其他的通過雙方評估來確定，取一個合理的三維價值。耶客最初的客戶以分成居多，比如凡客，電商的研發模式是運營式研發，快速迭代，手機凡客從最初的1.0.1升級到現在的1.9.2，進行了92次的版本更新，而移動用戶的體驗無法衡量，因此雙方最開始只能以分成模式合作。

在耶客服務后期客戶中，比如樂蜂，則是采用了績效分成的模式：樂蜂每個月付給耶客保底的費用，基本是開發的成本費用；績效是指每個月雙方設定目標值，比如1000萬規模的銷售額確定一個毛利點分成比例，2000萬、3000萬的時候，又會是不同的毛利點分成比例。“這樣的合作可以確保雙方的利益，一方面可以確保耶客服務的積極性，另一方面我們和他們的配合效率也會更高。”尹娜說。

張志堅在前兩次的SP創業中沒有拿過VC一分錢，他對資本市場并不了解，用他的話說自己連VC長什么樣都不知道。現在的耶客經過了B輪融資，投資方分別是IDG和雷軍的順為基金。張志堅拿了錢以后很多人來恭喜他，原因是IDG每年看300多個項目，卻只會投幾個項目。在那個時候，他才知道原來拿到融資是個小概率事件。歸結原因，張志堅說：“做正確的事，錢會找你；沒做正確的事，怎么找錢都不來。”