淺談企業全面預算管理的問題與建議

摘要：全面預算管理是國外大中型企業普遍采用的現代管理模式，近幾年已經形成國內企業主體意識和管理思想，但是企業在實施全面預算管理過程中，仍然存在許多認識和實務的盲區，在科學性、全面性、合理性方面有待改善，本文針對這些存在的問題進行分析，提出建議，為全面預算管理的有效實施提供參考。

關鍵詞：全面預算管理 問題 建議

當前，中國經濟正處于一個重要的戰略機遇期，集團企業應對復雜的國際競爭環境，追求做大、做優、做強。企業不斷探索科學有序和規范的內部管理制度，以建立集分權適當的管控，保證內部信息通暢、保證總部的駕馭能力，使企業的各經營單位圍繞集團的總體目標運行，最終實現集團的戰略目標。全面預算管理是健全企業內部約束機制，規范企業經營管理行為，提高企業自身綜合管理水平，增強企業核心競爭力重要的管理工具，已被廣泛應用到企業管理中。

1 全面預算管理的基本概念

全面預算是以企業的戰略目標為起點，以市場需求為導向，全員參與，全過程控制，覆蓋企業生產經營各個方面的預算體系。全面預算管理是利用預算對企業內的所有經濟資源進行分配、控制和考核，以便有效地組織和協調企業的的生產經營活動，完成既定經營目標的管理活動。

傳統的預算管理被看成是控制支出的工具，全面預算管理是在戰略引領與價值導向基礎上，使企業的資源獲得最大生產率和獲利率的一種方法，它不僅僅是企業內部財務管理的一部分，而是兼具資源分配、控制與激勵和考評的全面管理體制。

2 企業實施全面預算管理中存在的主要問題

我國大多數企業雖然認識到全面預算的重要性，但全面預算管理工作中仍然存在許多認識和實務的盲區，在科學性、全面性、合理性方面有待改善。

2.1 預算目標短期化，預算編制不科學 不少的企業管理者對于全面預算的重要作用有著比較深刻的認識，也想要采用全面預算管理來不斷的加強企業的管理力度。但是在實踐操作之中，很多的管理者都片面的認為全面預算管理就是以年度目標利潤為導向的預算管理，這樣一來將預算的工作重心放在擴大收入、降低成本，目光僅僅鎖定在短期利潤之上，完全沒有和現實的發展戰略聯系起來，無法發揮它對發展戰略的支撐作用。

2.2 預算編制方法模式化，不能反映市場變化 我國的很大一部分企業都使用的是增量或減量的預算編制措施，換句話說就是按照上一年的數據為基本參照，然后再綜合考慮各因素的具體變化來制定預算。雖然說增量或減量擁有著比較簡易的編制，而且對相關的非正常因素也充分的考慮在內，但是它存在著很多的不足之處：由于確立增量或減量的范圍大小大部分都是沒有客觀的依據，主觀性過強，在千變萬化的競爭市場上，成功的企業采用的預算方法就不能太過于依賴自身歷史數據來當做控制基礎，這樣的預算方法是無法滿足市場的需要，無法滿足尋找行業內定位的需求。長遠來看，這樣的預算方法對企業建立長期的競爭優勢有阻礙作用，會使得企業資源出現浪費，無法將發展戰略落到實處。

2.3 預算信息缺乏整合，預算實用性差 傳統的預算管理模式的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏信息整合，從而本位零亂。例如：為了實現預算管理控制職能，這種專業部門的本能行為會加大預算的偏離度，出現預算嚴重松弛，預算實用性差，失去了全面預算管理的基本意義。

2.4 預算管理缺乏事中控制 現今，我國大部分企業在全面預算管理中通常會出現重視編制、不注重執行的情況。出現這樣情況的主要原因就在于，相對于在預算編制過程中整個企業集團職能部門和各級下屬機構積極參與的情況，預算執行進行跟蹤調查和預算控制時所涉及到的參與者就比較少了，監督控制的力度不夠，所以在進行分析預算執行的時候就只是局限在預算值與執行情況進行簡單的比例計算之中，完全無法對預算差異做出比較透徹的對標分析，不利于確切的分析出預算差異的影響因素，不能夠合理的將預算執行情況與企業的戰略結合起來。而且，在沒有制衡機制下所擁有的預算調整權力會使得預算只是存在于形式，完全沒有起到具體的作用。

2.5 預算管理的考評機制不完善 因為企業內部預算考評制度存在著很多的不足之處，上級管理部門通常僅僅是在年終考核預算總體指標，又沒有相應的預算反饋制度，職責的分配不是很明晰。獎勵和懲罰措施不明確，執行預算工作中效率比較高單位和個人沒有獲得對應的激勵，在實際預算工作中導致了浪費的違規單位或個人沒有受到應有的處罰，影響全面預算工作的深入開展。

3 全面預算管理有效實施的建議

3.1 全面預算管理的成功要求各方面有力的信息支持 企業全面預算管理的核心職能在于對企業業務流、資金流、信息流和人力資本進行全面整合，實現企業高度信息共享化。因此，在預算管理實踐中，應盡可能多地讓專業管理部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，增加預算的科學性和可操作性。

3.2 全面預算管理要以發展戰略為導向，把握預算編制的重點 全面預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上（收入、利潤），而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中，為企業的戰略目標服務。預算管理一端連著市場，一端連著企業內部，不同市場環境和不同的企業規模與組織，其預算編制重點是不同的。

對于初建期間的企業，其預算重點應該是資本預算。對于發展期的企業，預算審核重點是市場占有率和利潤水平。對于進入成熟期的企業，預算審核重點應是成本控制。對于進入衰退期的企業，重點關注是現金流和資產質量。集團企業下的分公司的預算編制重點又有所不同。

3.3 緊跟市場發展，編制預算要剛柔相繼 面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。目前國際上先進預算管理經驗是，企業不像過去那樣只有一個預算指標，而是每一個方面都制定幾套方案，使企業的預算指標以發展為導向。

在全面預算的執行和考核過程中，我們必須強調預算執行的剛性原則，由于全面預算的預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案才可以按照嚴格的程序對全面預算進行調整。

3.4 深入對標分析，強化預算控制 預算分析是預算事中控制的重要內容，是預算考評的前提和基礎。下屬預算責任單位和預算管理部門針對預算執行情況，加強行業內對標分析，發現預算和實際情況的差異，并追述原因，及時提出改進建議和實施方案，為預算定期調整提供依據，從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值；同時也為下期預算編制和管理積累經驗，提高預算的準確性和權威性。

這方面，國內一些全面預算管理先進的企業為我們提供寶貴經驗，值得借鑒。廣州石化在全面預算的指導下對分解的成本進行層層遞進的目標管理：上級下達考核指標的保障體系、本企業先進性指標的挑戰體系、企業在行業內的定位體系。在每季度的預算對標會上，通過詳細的差異分析，幫助企業發現執行過程出現偏差的原因，及時反饋生產，科學改進優化方案，保證預算控制的效果。通過“不發生安全事故、不弱化優化操作、不降低管理水平”確保實現上級下達考核指標；在現行運作的基礎上充分、釋放與發揮潛能，對生產經營過程中存在的效益盲點、漏點進行改善與改良，而實現挑戰體系的 “奮斗目標”；通過建立“趕超目標”為導向預算體系，清楚表達企業在行業內定位訴求，采取誰先進學習誰的做法，向先進企業學習調研，然后結合企業實際借鑒內化。

4 嚴格預算考評，強化預算約束力

全面預算管理的考評機制是根據企業全面預算目標，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制。這種機制將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤。因此，全面預算的考評制度是否完善，取決于企業管理基礎工作和體系是否規范、嚴密，企業綜合治理結構及企業內外軟環境是否優良。企業應采取動態考評和年終考評相結合的方式，對各部門預算執行情況進行嚴考核、硬兌現，真正體現科學、客觀、公正，充分發揮預算的激勵和約束作用。

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