中小企業治理機制的健全與完善

摘要：為了保證中小企業發展不同階段治理結構模式的有效運行，要健全與完善對治理行為具有直接作用的治理機制，如委托代理機制、決策機制、用人機制、激勵機制和約束機制等。

關鍵詞：中小企業 治理模式 治理機制

在西方公司治理(corporate governance) 文獻中，通常不對治理結構與治理機制作明確區分。一旦規則設置，它們就能發揮相應作用，較少出現制度安排的虛設問題。但在我國卻普遍存在治理結構和治理機制分離的情況，看似有符合法律規定的治理結構，卻沒有相應的治理機制，有名無實的翻牌公司為數不少。亞當·斯密說：“對經營者，作為其他人的資產而不是自己資產的管理者，他們不可能像經營自己的錢那樣盡心盡力地經營別人的錢。”這就需要設計安排一種機制，盡可能使經營者能像經營自己的錢那樣經營別人的錢。因此，為了保證中小企業發展不同階段治理結構模式的有效運行，要健全與完善對治理行為具有直接作用的治理機制。

1 加強契約治理的委托代理機制

為把企業做大，提升企業在市場上的競爭力，光靠企業家一個人是不可能的，企業家需要雇傭一大批的經理、員工來幫助他把企業管理好，從這個意義上講，一個企業發展壯大的過程，也就是企業的委托—代理關系不斷地延伸、不斷擴展的過程。契約治理增強了中小企業內部治理的規范性，提高了企業在社會公眾中的信任度，有利于擴大企業對外部社會資源的吸納能力，也為企業提供了一個向市場規則主導的現代企業轉型的路徑。現代企業公司治理是靠以契約為紐帶的法律關系來維系的，無論公司與股東、所有者與經營者都處于契約的制約之下，這一點我們可以借鑒美國中小企業的公司治理，對于美國中小企業而言，契約在公司治理中的作用非常明顯，即便是一些家族型的中小企業，也傾向于利用市場契約去雇用職業經理人，依賴正式契約去激勵和約束“外部人”。

2 優化決策機制

就內部治理機制來說，設計一系列激勵與約束機制的目的，就是要使經營者努力經營，科學決策，從而實現委托人預期收益最大化。因此，有必要建立一套科學的決策機制。目前，在中小企業內部治理決策機制中，投資者決策(主要表現為老板一人決策和家族決策)占據了主導地位， 高管層決策有一部分，董事會決策最少，多數中小企業尚未建立科學的決策機制。隨著中小企業的發展和成長，其在決策機制方面應由家族治理走向董事會治理。

基于企業生命周期理論，可把中小企業經營決策機制分為兩類：初創期的經營決策模式和成長期的經營決策模式。初創期的經營決策模式，是與初創期的經營環境相適應的，它的特征是注重集權的，強調決策效率的，企業主個人決策色彩很濃，更多地采用直覺決策，又稱集權下的家長式的經營決策模式。成長期的經營決策模式，是與成長期的經營環境相適應的，它的特征是注重分權，強調決策效果，企業主開始注意引進外腦，將一般決策權下放，重視決策程序，又稱分權下的科學民主經營決策模式。

3 完善用人機制

所謂用人機制，就是人員的選拔、任用和留住的機制。中小企業的選人、用人和留人這三個方面相互聯系、相互作用、共同構成了中小企業的用人機制。其中，選人是前提，留人是手段，用人是目的。如果在用人時能夠充分發揮人的特長，把人用到位，就能夠有效地留人并吸引更多的人才前來投奔。因此中小企業應該用良好的形象吸引人、用企業文化留住人，用完善的管理和激勵機制用好人。創建一個“引得進、留得住、用得好”的人才機制。

創業期中小企業要打出“為有才之士提供抱負的場所的旗號”；成長期要注重員工的培訓，建立廣納賢才，唯才是用的用人機制；規范期要積極提升公司治理文化，積極采用投資型人力資源戰略，視員工為最好的投資對象來開發人才、留住人才。可以學習和借鑒德國的工人董事制度，工人通過職代會選舉董事，在董事會中發揮作用。也可以推行英美國家普遍實行的員工持股計劃，充分調動員工積極性保障其權益。而蛻變期應該積極吸納管理和技術創新型人才，鼓勵員工大膽突破和創新，同時弘揚團隊精神，以人為本，以一個嶄新的面貌進入第二個生命周期。

4 合理運用激勵機制

激勵機制是在組織系統中，激勵主體運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。激勵只有形成機制，才能持續有效地發揮作用。激勵機制對于中小企業的高層、中層、基層都是一個迫切需要解決的問題。伴隨著中小企業的成長和發展，激勵機制也隨之發生變化。

4.1 創業期。在這個階段企業很難有較多的現金獎勵給激勵對象，“股份”自然成為企業家的第一選擇。激勵對象無償得到股份，才能一心留在企業，并為增加股份價值付出更多的努力。這樣企業和個人的利益也就被牢牢的捆綁在了一起。通過股權激勵，激勵對象不僅是被雇用者，更多的情況下成為了企業的合伙人。

4.2 成長期。度過創業的艱辛時期，企業進入了成長期，這一階段還并不能使企業從利潤中提取大量現金用于激勵，因而還是以股份為主，但與創業期不同的是，不是以股份分紅為主，而是給予激勵對象購買本公司股份的權利，即股票期權的形式。應鼓勵職業經理人以投入現金的形式認購企業股份，這種實實在在的資金投入更容易使職業經理人受到激勵約束，達到所有者和經營者利益一致的目的。

4.3 規范期。到了規范期，企業規模、人員隨之擴大，激勵范圍也相應擴大，企業家可以選擇更多的激勵模式，需要考慮兩個方面：一是激勵的方式（股票激勵還是現金激勵），二是激勵時間（短期激勵還是長期激勵）。一般來說，此時企業已經納入穩定發展的軌道，以采取長期激勵機制為宜。如年薪制、股票期權以及其他各種福利制度（培訓計劃、醫療福利、失業保險等），這些也是留住人才極為重要的手段。

4.4 蛻變期。這個時期要綜合運用長期激勵制度，必要時還可采用威脅激勵。威脅本質上是一種負面激勵，但威脅激勵注重告知式懲罰，即規則與結果是事先確認的，重在事先的預防，同時威脅激勵不僅威脅可獲得的利益，也威脅既得利益。

5 設立有效的約束機制

對中小企業而言，激勵和約束正如胡蘿卜與大棒的關系，是一把雙刃劍。二者相輔相成，協同作用，缺一不可。

5.1 內部約束機制。約束機制是根據經營業績及對約束客體各種行為的監察結果，約束主體——企業所有者或市場對約束客體——企業經營者或內部控制人作出適時、公正的獎懲決定。約束包含對權力的約束、建立較完善的監督機制、對瀆職者采取懲罰措施。比如公司章程約束、人力資本和企業合同的約束、偏好約束、機構約束。例如：許繼電器有四條企業“死亡線”：一是企業員工年淘汰率低于2%，企業必然死亡；二是科技人員比例低于2%，企業必然死亡；三是員工收入當中“活的”比例低于20%，企業必然死亡；四是企業精英持股比例低于10%，企業必然死亡。經過多年努力，許繼年度淘汰比例確定在5%-8%之間；建立了業績工資制度，員工平均業績工資已經占總工資的60%以上；建立了人才引進制度，各類專業技術人才占總人數的59%。

5.2 外部市場約束機制。外部約束，實際就是社會約束，這種約束大致上包括法律約束、市場約束、道德約束、媒體約束等。在法律約束這一方面，我國做的很不夠，《公司法》上幾乎沒有這方面的約束，而我們現在還沒有職業經理人法。結果導致人力資本可能有時候會損害中小企業的各種利益。市場約束指要通過人力資本市場的準入和流動規則來約束人力資本，道德約束指社會責任、社會誠信與經理人道德約束等，媒體約束指通過媒體的新聞報道，對人力資本進行有效的約束，使企業穩定高效的發展。

綜合以上幾種治理機制，我們得出如下結論：契約治理的委托代理機制增強了中小企業內部治理的規范性，為企業提供了一個向現代企業轉型的路徑；決策機制是中小企業戰略管理的關鍵；用人機制是中小企業發展的基礎，擁有完善的用人機制能保證經營者素質符合企業的要求；激勵機制是企業家創新的原動力，合理運用會給經營者帶來工作驅動力，具有高效的企業效率，對中小民營企業尤為重要；約束機制是企業發展的軌道，約束機制不健全會使經營者行為與企業價值發生偏離，使企業難以穩定發展。

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基金項目：河南省教育廳人文社科項目（項目編號：2011-QN-300）。

作者簡介：孫麗姍(1975-)，女，河南許昌人，講師，管理學碩士，研究方向為中小企業管理。