綠城，絕地求生背后

反思綠城：企業家本人的偏執個性，對于經營企業是把“雙刃劍”，要努力把握緯度和尺度。

“綠城的成本管控夠爛的，已經到了不能再容忍的地步。”在7月3日舉行的綠城集團2012年半年工作會議上，54歲的董事長宋衛平終于發飆了，令他惱火的不只是內部管控這冰山一角，實際上，綠城已斷臂求生：6月22日，綠城中國(03900，HK)將旗下長三角為主的9個項目的一半股權賣給了融創中國(01918.HK)，融資額達33.72億元。在此前的6月8日，綠城中國宣布向九龍倉(00004.HK)發行股份及可換股證券，籌資50.98億港元。

憑借激進式高負債發展模式，行走中國房地產17年的綠城，一向被業界稱作歷次地產宏觀調控的“活化石”。但2010年的地產宏觀調控，一直令綠城掙扎于生死邊緣，而到今年更堪稱前途未卜。綠城將2012年定義為“轉型年”，希望在有限的市場空間中先生存下來，再圖謀發展。地產狂人宋衛平也表示：“綠城會認真且正常地走向明天”。

何以成為地產“風暴眼”?

從2011年11月始，綠城將破產的傳言不脛而走。

隨后，2011年12月28日，綠城以10.2億元的價格將外灘地王的權益轉讓給SOHO中國；2012年1月5日綠城中國在一天內發布了四個公告，將無錫項目、杭州綠城蘭園、新華造紙廠項目以及上海東海廣場二期分別轉讓；今年4月，綠城中國又連續出售旗下6個項目的股權，回流現金近60億元……

人們不禁要問，綠城還有多少項目可賣?而從綠城頻頻出讓旗下優質項目來看，其危機顯然遠未解決。今年上半年，標準普爾和穆迪兩家評級機構不斷降低對綠城中國的評級，并給出了負面展望，原因在于“該公司的流動性風險上升，2012年綠城有大量短期債務到期。”

綠城是本輪房地產調控風暴中受影響最大的大型房地產企業，而其之所以成為“風暴眼”，有多重原因。“綠城中國的項目多定位于高端，且60％以上都屬于限購范圍，銷售低迷，銷售回款回籠緩慢，再加上負債壓力大等各種因素，曾一度陷入崩盤邊緣。”中國房地產學會副會長、北京大學教授陳國強對此表示。

的確，任何時候，將企業置之死地的永遠是企業家本身及其團隊。宋衛平為綠地制定的戰略極為偏執且貪婪。“從上學以來就沒有得過第二名”的他，很早就提出了“趕超萬科”的目標，并選擇了一條高負債擴張的路徑。從2007年～2011年，綠城凈資產負債率分別為88.2％、140.1％、105.1％、132％和148.7％。

早在2008年調控之后，萬科等地產商已經開始對公司管理結構等進行系列調整，可綠城仍在瘋狂擴張，2009年豪擲323億元買地，成為當年買地最多的公司。

“我們那時候還是抱著僥幸心理。知道這是個雷區，但是想要快速穿越它。”宋衛平后來如此表示。而就在他豪賭之時，2010年4月14日，被稱為“新國四條”的地產政策開始實施，中國內地“史上最嚴厲”地產調控政策由此開始。“什么宏調政策都想到了，就是沒想到限購”，這一政策正撞到綠城等地產集團的“腰眼”上。

“說實話，以往在發展速度和拿項目上面，我有點過于激進。”6月8日在綠城獲得九龍倉巨資馳援的發布會上，宋衛平首次公開承認錯誤。

痛苦轉型

宋衛平本人可以稱做地產界的“理想家”，激進且渴望規模的他，追求品質至上的綠城，把房子當成作品，甚至從城市遺產的角度來做房70有專家因此批評稱“房子畢竟是庶民經濟，不是高科技，不應該無限追求高精尖”。

造好房子，在中國地產粗放發展的今天，值得欽敬，但在國家號召“改善型購房需求”的背景下，綠城高端的產品線路，決定了其風險高居不下：

如今，這位最執著的地產理想家，面臨轉型難題。雖然他在2011年遭遇破產傳言之時，曾連夜撰寫干言書：“決不放棄綠城所秉持的理念，走正道，盡人力，聽天命”，不過，為紓解高負債壓力，很快地，綠城加快了“代建”步伐，以盡量彌補公司單一產品價值的缺陷。

目前，綠城除了幫助地方政府建設保障性住房、安置房、拆遷房等，還有商業代建和資本代建兩種模式。后兩種模式的收益稍高一點，綠城收取7％左右的項目管理費。雖然對于綠城緊張的資金鏈來說，代建的管理費只是“杯水車薪”。

綠城艱難轉型的第二步，就是補齊營銷短板。宋衛平對自己的產品一直絕對自信，以品質取勝的綠城并不重視營銷。畢竟在地產行業爆發的前10年，“房子根本不愁賣”，但逆境中，綠城銷售人員“沒有過強開拓新客戶能力”的短板很快暴露出來。

“不會讓自己輕易失敗”的宋衛平，準備絕地反擊。他在年初的全員大會上為綠城定下轉型的戰略基調，“第一把火”就是銷售改制。“今年，綠城最重要的任務就是銷售，把房子賣出去。”宋衛平表示。

連宋衛平本人也成了綠城一名賣力的推銷員。他會開玩笑地讓每個來見他的人幫忙聯系客戶。他用“你若來了，便是春天”的招聘海報來向全社會招聘銷售人才，今年2月，綠城更是啟動銷售體制改革，除全員賣房外，還引入經紀人制度，改“坐銷”為“行銷”。撤銷原來的營銷管理中心，設立兩家新的經紀公司，引入社會經紀人，全面整合所有外部資源進行銷售。

雖然宋衛平的營銷制度改革，也受到外界不少批評，不過從數據來看效果不錯。今年1月至6月，綠城的銷售畫出了一條明顯的上揚曲線，雖然銷售額離全年至少400億元的目標仍有很大距離。

反思綠城

經歷壯士斷腕的綠城，已經和九龍倉及融創中國進行深入的戰略合作，其中融創中國與綠城中國共同組建合營公司，而九龍倉將持有綠城中國24.6％的股份，僅次于第一大股東宋衛平家族的25.4％。未來，綠城將與兩者共擔風險與收益，在業界看來，綠城告別過去的高杠桿成長模式，走出了穩健經營的重要一步。

反思綠城，業界專家表示，企業家本人的偏執個性，對于經營企業是把“雙刃劍”，要努力把握緯度和尺度，對于受宏觀層面影響較大行業中的企業，抱著僥幸闖關的心理，只會令自己嚴重忽略戰略方向的研判，不能做到因時制宜。另外，綠城注重品質沒錯，但營銷永遠是“王道”，不容忽視；除了“代建”以外，綠城還需要更加豐富的產品線。

責任編輯：焦晶