穩當的企業才走得遠

穩當的企業走得遠，從來如此。那么，穩當的企業具有哪些基本特征呢？

一：不趕朝流，敢于激流勇退

美國商務部于2012年3月和5月出臺針對中國光伏產品反傾銷、反補貼的“雙反”關稅，稅率之和接近35%，對國內光伏企業業績影響從第一季度便開始顯現。比如，河北晶龍集團控股的子公司晶澳太陽能和河北最大的光伏企業英利一季度損失利潤共計9953萬元。受美國“雙反”關稅影響，和江蘇、江西兩省相比，河北光伏業最大特點是“兩大巨頭唱主角”，占據了河北近幾成的產能和出口。可問題是河北為數不多的一些上線光伏廠商，已經相繼在這“寒流”中退市。“退市”的含義是什么？就是停產和破產。媒體報道：在此前產業火爆時期相繼進入的一些河北民營中小光伏廠商，仍未能擺脫和全國其它中小企業同時離場的命運。河北光伏行業一位業內資深人士對筆者表示，河北中小光伏企業退出市場，絲毫不出乎預料。這些企業都是在光伏市場火爆之際倉促上馬，缺乏技術積累和核心優勢，產能規模較低。

問題的核心就在于此：此次停產和破產的中小企業都是“市場火爆之際上馬的”——大型企業在遭遇市場寒流時只是少賺點錢，而中小微企業則只能把自己賠進去。可見，什么時候趕潮流都是危險的。道理何在？就在于趕潮流，而不是制造潮流。

當然，“趕潮流”是中國企業普遍存在的毛病，各行各業都有，就連股票市場也是如此。比如，許多人明知道股票市場是“一將功成萬骨枯”的地方，明知道中國的股票市場是一個很不健康的地方，可就是經不起別人的“忽悠”，匆匆忙加入“趕潮流”的行列，結果是：湊了熱鬧，虧了本錢。

可見，趕潮流絕對不是正確的選擇。

當然，也有裹挾在“潮流”當中的。這時候，就應該學會善于在“激流”勇退，不然，財富一定會隨激流而丟失，損失會更大。

劉永行和他的兄弟以前是養雞養鵪鶉的，但他們審時度勢，選擇了從養鵪鶉的大潮中激流勇退。他們為何會這樣做？劉永行說，1984年，他大哥看到報上說國家從朝鮮引進了鵪鶉，而且已經在四川開始了養殖技術的推廣。他們兄弟商議著把養鵪鶉作為他們的創業項目，而創業的地點就在他們原來的養雞場里。這一次，他們挖到了屬于自己的第一桶金。他們在四川新津縣掀起了養鵪鶉的熱潮。通過他們不斷的推廣，新津變成了全國最大的鵪鶉生產基地。他們產生了不安，意識到必須轉型，否則就極有可能被淹沒在這股養鵪鶉的熱潮里。轉型的方向是做鵪鶉飼料，因為養鵪鶉的人多，需要的飼料就多，而原來的飼料供不應求。結果，轉型成功。

劉永行兄弟在養鵪鶉的大潮中果斷退出，成就了他們兄弟四人日后各項事業的輝煌。

二：依法經營，誠信經營，夯實企業“天長地久”的基礎

“聞名”全世界的賴昌星走私、賄賂案，于2012年4月6日在廈門市中級人民法院依法公開審理。賴昌星曾是一個家徒四壁、一窮二白的窮小子，一心想著做大事多掙錢光宗耀祖。由于心無定力，他把發財的方法定位于走私。走私就得打通層層嚴密的關卡，于是他采取了賄賂。此法很靈，一個個很嚴密的關卡都為他開了綠燈。他的事業迅速做大，但垮塌也快……

鐵道部原部長劉志軍東窗事發，大字不識一個的山西農婦丁樹苗被卷入進去，因賄賂建造的山西博宥投資管理集團公司也隨著轟然倒塌。丁樹苗20歲出頭時，靠賣雞蛋賺了些錢。按道理說，流自己的汗，吃自己的飯，沒有什么風險。嫌自己發得不如別人快，就想著走歪門邪道。2006年，丁樹苗成立了博宥公司。經別人介紹她結識了鐵道部官員，于是金錢開道，屢屢拿下了鐵道部的一些工程。可惜的是靠賄賂鋪設的財富之路不是星光大道，而是隨時都可能被引爆的雷陣……

靠歪門邪道“發展”事業的，沒有不悲慘收場的。那么，依法經營，不為“外力”所動的企業呢？劉永行說：他的企業每一次轉型，尤其是轉向豬飼料，他們也有辛酸的歷史，這決定了他后來做企業的原則就是絕不行賄。“當時我們發展豬飼料需要土地，而新津的土地局長因為我們沒有‘意思意思’而幾次駁回縣委的決議，就是不批給我們土地。我們決定殺掉所有的鵪鶉來發展豬飼料。這當然造成了很大的損失，卻也利于我們以后的順利發展——不行賄使我們的企業走得穩——雖然會失去很多機會……”他回憶說。

毫無疑問，依法經營，不為企業的發展行茍且之事——劉永行的做法于企業是有利的。因為，只有這種發展方式才是最正確、最沒有風險的。那種靠所謂的“貴人”提攜、靠權力庇佑積累的財富是相當脆弱易碎的。

廣州的“天地一號”土豬肉每天供貨量達2.5萬公斤。這種土豬肉煮熟后明顯比一般的豬肉香。但僅僅憑這個還不足以讓消費者爭先恐后購買。更吸引人的是，在每一批每一頭豬肉上市時，分析師會拿一個電熱杯煮一小塊豬肉嘗一嘗，如果有“臊”味，馬上下架，絕不賣給消費者。同一種豬肉怎么能有臊的味道呢？廣東土豬食品有限公司董事長陳生先生接受中央電視臺記者采訪時說：“在每一次生豬運往屠宰場時，由于車的搖晃導致生豬相互碰撞而使生豬體內發生化學變化。”看看，一口“良心肉”讓“天地一號土豬肉”的吸引力倍增。

廣州的陳生先生賣“天地一號土豬肉”是如此，河北保定的“油條哥”也是這樣。估計沒有人相信炸油條能有多少科技含量，但他為啥把極普通的食品生產做得如此紅火，讓人們每天排著隊等著購買？啥絕招也沒有。要說有絕招，那就是他賣的是“良心油條”。啥良心？有啥標準？誰見了？這些誰都能看得見、摸得著、衡量得出來，那就是“全部倒掉底層油不用復炸油炸油條”。他說：“每天倒掉3斤油，3斤油才15元錢，如果為了健康，我覺得不可惜。其實這也沒什么技術含量，誰都可以做，就看他愿意不愿意做。”

2012年6月11日上午，在全國食品安全宣傳周啟動儀式暨第四屆食品安全論壇上，保定“油條哥”劉洪安介紹了自己貧困、坎坷的成長環境和“己所不欲，勿施于人”的創業過程。他5分鐘的發言，現場嘉賓報以3次熱烈掌聲。中糧集團董事長寧高寧在發言中說：“聽完了劉洪安的講話，我深感‘大攤子’向‘小攤子’學習的地方還有很多。”

是的，生意紅火不在“攤子”大小，關鍵在于經營者用“良心經營”了沒有，用良心經營，提供給消費者放心的產品或服務，沒有市場可以贏得市場；如果不用良心經營，提供的產品或服務令消費者忐忑不安。比如，蒙牛因近幾年頻頻出現質量安全事故，致使很多鐵桿粉絲發生動搖，市場份額急速下降。中糧集團不得不在2012年初強力介入，用中糧集團地產副總經理孫伊萍取代楊文俊。同城伊利集團的產品也讓消費者心有忐忑。

國家質檢總局于2012年6月14日通報稱，質檢總局組織國家食品質檢中心對所有嬰幼兒配方乳粉生產企業的所有品種的嬰幼兒配方乳粉，開展了汞含量專項應急監測，共抽檢了715個嬰幼兒乳粉樣品，覆蓋了全部嬰幼兒乳粉生產企業（其中20家企業停產未采集到樣品）。檢測結果顯示，除伊利集團公司所屬嬰幼兒乳粉生產企業的個別批次產品汞含量異常外，未發現國內其它企業生產的嬰幼兒配方乳粉汞含量異常的問題。中國最大的乳品生產企業，居然是國家和消費者最不放心的企業！或許有人會說：是管理不善造成的。屢屢出事，用“管理”這個筐去做說辭，也不會完全正確。管理本身就有職業道德的成分，抽象的語言絕對代替不了具象的結果。問題的源頭在哪里？竊以為：問題的源頭應該在伊利高層的心里。如果不從心里找源頭，僅僅頭疼醫頭，腳疼醫腳，按下葫蘆，瓢就會浮起來……

教訓l是深刻的，殘酷的；經驗是簡單的，明了的。像河北保定的“油條哥”劉洪安那樣用“良心經營”，顧客不請自到，生意越做越好，誰都能辦到，誰都能做好，誰都能賺錢。

三：善于整合眾人智慧為己所用

在企業，董事長為老大，總經理為老二，倘若不以“老大”的話為“圣旨”，企業必定是一盤散沙，群龍無首。但千萬別忘了，董事長一是以企業資產份額占有多少而定的，二是經董事會推舉的；總經理一是由董事長指定的，二是經小范圍、大范圍，甚至海選推出，最后由董事會決定、董事長任命的。再說，董事長、總經理在整體上素質偏高、很能干，然而，不是說這些人在所有的事情上都是對的。一個小小員工在某件事上，他（她）的眼光未必就比“老大”們差，有時甚至高很多。聰明的老板是絕對不會放過這一智慧源的。再說，搞好一家企業，不靠全員齊努力是不行的。如果說“老大”是企業的擎天柱，那么，全體員工就是鋼筋水泥磚瓦，沒有這些“基礎材料”，企業這座高樓大廈難成立。話又說回來，倘若要毀掉這座高樓大廈，“老大”們僅有一人一招足矣。

比如，浙江海寧某皮革企業老板黃健撇下銀行貸款10多億元、欠下800多員工的血汗錢“跑路”了。再比如在具有“全國百強縣”之稱的山東鄒平，由于許多企業深陷于高利貸風暴難以自拔，瘋狂“跑路”的事件接連發生。當地有關人士公開宣稱，這股從2010年開始刮起的民間金融旋風，如果不能得到有效的治理，這個“百強縣”的經濟或將倒退10年。這些能耐過人的“老大”們，怎么紛紛走向不歸路呢？他們都犯了一個低級而致命的錯誤，那就是錯將“激情當財路”，他們未理性考慮：任何行業都有任何行業運行的基本規律，它與自己的激情沒有任何關系。只有在財路的基本規律運行范圍之內燃燒自己的激情，才是正確的。某小品中有一句話說得非常精辟：“要想守好自己的攤，必先守好自己的道。”“道”錯得沒遠近，“攤”怎么可能會有“傾巢之下”的“完卵”呢？“智者無敵”，恐怕就是這意思。那么，善于傾聽底層的乃至員工的意見，并善于匯集群體的智慧豐富自己“老大”命令的準確性，能讓企業少跌跟斗，少走彎路難嗎？只要身為“老大”的經營者敢于放下不該有的臭架子，有為自己負責，為企業負責的心胸，隨時隨地都可以做到。

“老大”們只有謀之于人，匯集眾人的智慧為自己所用，并把它制度化、系統化，形成完整的、先進的企業文化，才會獲得取之不盡、用之不竭的企業生機勃勃的動力源。成功的大小企業哪一個不是這樣呢？

四：能夠舉一反三。善于總結經驗和教訓

教訓，有的是自己的也可能是別人的；經驗也如此，有的是自己的，有的是別人。不管是誰的，拿過來供自己借鑒和吸取，你就是一個聰慧過人的人，一個了不起的人，一個離成功絕對不遠的人。

1976年，24歲的高德康帶著山涇村11位農民、8臺縫紉機和一輛永久牌自行車成立了縫紉小組，自任組長。他們最初的業務就是縫紉修補。如今，高德康當年的“縫紉小組”已經成長為香港聯交所的上市公司，他的身價已超過160億港元。人們不禁要問，“波司登”的驕人業績從何而來，老板高德康有何神機妙算？實際上，他的經驗只有一條，那就是：商機在反思中顯露，市場在總結中拓寬。

一開始，高德康依靠良好的加工質量，與上海一家知名服裝企業聯合辦廠。1986年，他考慮轉型，并投資30萬元建造了第一座廠房，還購買了汽車，解決了生產中的運輸瓶頸。此舉引起了上海廠商的眼紅，其不聲不響地中斷了業務關系。企業斷糧，預示著生存受到致命威脅。失去業務的第二天，高德康來到上海一家羽絨制服廠，提出“貼牌生產”。在那個年代，市場上各種需求剛剛釋放，羽絨服風靡一時。對方提出每年收取25萬元的貼牌費。高德康答應了。

結果，高德康的產品一上市就賣瘋了。高德康充分認識了品牌的價值。鄧小平南巡講話讓他看到了民營企業發展的春天。他隨即正式注冊了“波司登”品牌，同時投資150萬元進一步擴大經營規模。然而，模仿者紛至沓來，1993年至1994年間，羽絨服市場馬上就由賣方市場轉變為買方市場，誕生僅兩年的“波司登”首次出現積壓。高德康不得不反思：為什么自己會遇到這么大的困難？第一，羽絨服不合身，面料落后于流行；第一，對“波司登”產品的代理商和消費者都不熟悉；第三，“波司登”從未進行過品牌包裝和宣傳，甚至連想都沒想過；第四，“波司登”毫無特色，除去品牌名稱與其它品牌不同外，其它地方沒有明顯區別……高德康通過反思，發現羽絨服的一個通病——里面70%以上填充物是羽毛，顯得臃腫肥大，還會往外鉆，缺乏美感。

找到了病因，就等于找到了“對癥下藥”的良方。1995年，“波司登”股份制改造后，旗下康博集團投資8000萬元在短短的4個月內改造了生產線，引入了專業設計團隊，對“羽絨服”動了大手術，開發出了新一代“波司登”。同時，其還在各地建立了自己的貿易公司，構建了銷售網，摒棄了代理制。結果，1995年秋，輕便短小、款式新穎、手感柔軟、極具時裝特色的新式服裝一亮相，就成了羽絨服市場上的香餑餑，訂單像雪片一樣飛來。1995年底算盤珠一響，產品銷量達到62萬件，銷售額突破2億元，毛利潤超3000萬元。從1998年開始，“波司登”出口瑞士。這幾年，其又相繼在俄羅斯、美國、加拿大等國家建立貿易公司和專賣店，在國際上推廣自己的自主品牌。“波司登”老板高德康先生在詭譎的生意場上演繹了一出“商機在反思中顯露，市場在總結中拓寬”的搏殺劇。

具備了這些基本的特征的大小企業，會有哪一家在市場競爭中不獲勝呢？