淺議施工企業資金管理

【摘 要】 加強資金管理，提高資金運營效益是企業競爭實力的基礎，是企業保持可持續發展的重要保證。文章分析了我國施工企業目前在資金管理方面存在的問題，并又有針對性的提出加強施工企業資金管理的對策。

【關鍵詞】 施工企業 資金管理 問題 對策

資金作為企業生存發展的血液，其運行狀況的好壞不但是衡量一個公司管理水平的重要標志，而且關系到企業的生存與發展。自2010年1月以來，國家先后多次上調存款準備金率，存貸款利率也數次上調，國家銀根緊縮，資金成本不斷增加。給施工企業項目資金籌措與管理造成了較大的影響。而雄厚的資金是競爭實力的基礎和保證。對于資金的管理稍加放松，就會使企業的現金趨于緊張、周轉不靈，影響市場的拓展及工程的正常施工進度，因此施工企業的資金管理顯得非常重要，也尤為迫切。

1. 施工企業資金管理存在的問題

目前施工企業逐步向集團化發展，經營規模不斷擴大，對資金的需求量逐年增多，對資金管理工作的期望和要求亦越來越高，但資金管理方面存在的問題，已成為弱化了企業競爭力的主要因素之一，目前，我國施工企業資金管理中主要存在以下問題：

1.1資金收回效率低下。隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，建筑市場的競爭日趨激烈，施工市場從買方市場演變成了賣方市場，施工方往往需要支出大量資金，如履約保證金、民工工資保證金、工程墊資等，而這些資金占用往往期限較長，或者難以收回，導致企業資金壓力較大。具體表現為：第一，履約保證金期限過長。施工單位中標后一般應在業主簽發中標通知書之日后七日內，交納一定比例的保證金，但不僅限于履約保證金，約為中標價的百分之十左右，如果不能按時交納履約保證金，則會被視之主動放棄簽訂合同的權利，施工單位對此絕對不敢掉以輕心的，一定會按時按要求足額交納。但履約保證金的退還卻有十分嚴格的條件限制，首先必須是工程施工進度達到一定比例值，而且工程質量符合要求。由于業主擔心最終工程驗收時的質量問題，所以在沒有正式驗收前業主會扣除工程款約為百分之五的質量保證金來置換履約保證金。但工程施工的工期一般比較長，有的甚至幾年。再加上施工合同一般只規定工程竣工驗收合格后，等待工程缺陷期后開始退還質量保證金，但對完工后具體何時驗收卻無具體規定，而驗收的時間又主要由業主決定，如果業主故意不驗收，施工單位也毫無辦法。第二，工程墊資與拖欠工程款現象嚴重。基于建筑行業的現狀，一些建設單位在工程招標時，提出某些不利于施工企業的要求，其中，工程墊資被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件。企業一旦為某項工程墊資，則會身不由己，或者喪失先期墊資應獲取的收益及承擔墊資損失，或不得不繼續墊資施工，但這樣的墊資工程完工后，墊資款則轉變成拖欠款。另外，由于建筑市場供求的失衡，施工單位計量工程款批復手續繁多，有些還需等待驗收合格后才能計量，加上大部分業主對施工單位上報的變更索賠中期延遲批復，導致已完工未結算居高不下。而建筑市場法制不健全、市場交易秩序混亂，企業間經營行為缺乏有效約束和監督，而施工企業在市場中處于一個相對弱勢地位，解決拖欠工程款問題缺乏有效的法律手段，導致施工企業應收賬款居高不下。第三，業主對項目資金管控，資金不能合理調劑。項目資金主要為公司前期墊資和業主計量工程款的支付，隨著前期工程的實施，項目資金缺口會越來越大。當前，因國家銀根緊縮，業主對項目資金實行封閉管理，要求項目工程款要專款專用，不得將交資金支付到本工程以外的單位，從而導致項目部富余資金不能及時流回公司。而項目部不是獨立法人，不能直接對外融資，只能由公司向外部籌集資金。

1.2資金管理不集中，資金控制不力。施工企業本身具有分散的性質，橫跨多個市場，在短時間內切換于不同的工程領域，遠離企業總部的異地進行生產活動。目前，施工企業普遍采用以相對獨立的項目經理部對工程項目實施經營管理的方法，以提高和調動項目負責人的積極性。這種分權制的管理模式容易導致資金分散，削弱企業總部資金的調控力度。施工企業流動性大，點多線長，特別是外埠項目，每上一個項目就開設一個銀行賬戶，各子、分公司和項目部都有各自獨立的銀行賬戶，眾多的賬戶均有資金流，形成了資金分散、沉淀。公司只能從財務報表上了解其資金使用情況，而這些財務報表所反映的財務信息有時并不十分及時、真實，從而直接影響了企業資金管理的科學決策。企業無法實時動態掌握了解整體資金情況及資金信息，不僅不能充分發揮資金使用效益，同時還帶來了資金成本和資金安全問題。

1.3對資金的監督薄弱致使資金管理失控。許多施工企業在資金管理過程中監管力度不夠。對工程項目的資金使用缺乏嚴謹系統的分析，容易造成施工企業資金流向與控制脫節，形成事前控制乏力。而將資金下撥到使用單位后，對于使用單位的款項如何使用也沒有進一步的跟蹤管理。資金管理的功能則主要是對資金的事后核算，只是對企業已經發生的生產經營活動中資金流的客觀反映，事后的審計監督只是走過場。資金流的管理并沒有實現事前計劃、事中控制、事后核算的全面控制過程，缺乏及時、有效的資金流動反饋信息，導致風險預警滯后。由于監督、控制和考核乏力，導致資金“跑冒滴漏”現象嚴重，部分建設資金未能做到專款專用。特別是在項目經理負責制的經營模式下，容易出現建設資金用于其他項目，增加了在建項目的風險。

1.4資金管理制度不健全。相當多的施工企業資金管理制度并不健全，表現為：第一，雖然企業有預算制度，但是企業在制定了資金使用和各項費用開支預算后，并不能做到按預算控制，有的甚至將預算束之高閣。第二，預算缺乏嚴肅性，沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，隨意更改，使預算成為擺設。第三，編制的資金預算與實際嚴重脫節，使企業的資金管理變得盲目，影響企業資金的正常周轉。有的企業預算不切實際，指標不科學．缺乏嚴謹的、科學的計量標準和考核依據，成本費用約束乏力。第四，沒有以工程施工項目為單元細化管理，對工程項目資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。

2. 加強施工企業資金管理的對策

筆者認為，加強施工企業資金管理與控制，應從以下幾方面著手：

2.1推行全面預算管理制度。施工企業必須推行全面預算控制，建立和完善預算編制、審批、監督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經營性資金收支計劃擴大到生產 經營、基建等全面資金預算。預算主體包括企業內部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。針對施工企業的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序：第一，自下而上逐級編制資金預算計劃。第二，自上而下通過一定的會議形式審批預算。公司職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定公司下月資金預算，改“用后算”為“算后用”。第三，執行嚴密的預算調整程序。原則上，預算一經批準確定不得更改，但因特殊事由須調整的，應遵循審批制度。第四，建立嚴格監督和考核制度。資金管理的實質就是對施工生產、任務承攬、設備購置等環節的現金流實行預算管理和定額考核，并進行動態監控。在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則來決定支付金額，作到收支有數。生產資金是保證生產經營的必需資金，應按計劃統籌調配，不得擠占或挪用；非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這部分資金須本著節儉、適度的原則，力求壓縮總額開支。

2.2加強資金風險管理，加強資金周轉的可控性。這是對資金預算管理的補充，企業要將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，嚴把現金流量的出入關口。第一、加強資金流轉的跟蹤與監控，提高資金安全性。一是資金收入方面。對于應收賬款，施工企業要設專人管理應收賬款，嚴格按照合同中約定付款時間及額度進行資金結算。并建立健全應收賬款臺帳，整理相關應收賬款資料，采取各種措施爭取按期收回款項，盡量減少收款成本、將壞賬風險降到最低。對在施工企業中占比重大的投標保證金、履約保證金和民工工資保證金等，公司有關部門的責任人應加大催收力度及時辦理，確保資金的及早、及時收回。二是資金支付方面。企業在投標前應對工程預算成本、工程造價、工程款的回收等進行全面分析。認真分析墊資施工的可行性，資金來源是否可靠、資金短缺是否暫時；占領買方市場具有何戰略意義，有無后期工程；項目的預期投資收益狀況。從而保證資金的安全投放，減少投資風險。同時要保證支付環節專款專用，防止挪用資金。第二、加強企業內部審計制度。要明確內審工作的目的和任務，加強內部審計機構執行力度，提高內部審計人員素質。重點審計在建項目的資金收入和資金支出是否合理、合適，期末在建項目預留的實際成本是否符合實際情況，有無潛盈或潛虧的現象，同時，將內部審計與外部審計應有機結合起來，保障企業確定生產經營目標的順利實現，杜絕資金流失現象。

結語

隨著經濟的發展，施工企業的規模不斷擴張，產業結構不斷調整，企業的資金壓力越來越大，資金問題已成為制約施工企業發展的瓶頸。在此形勢下，施工企業要適應市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業資金的良性循環。而要保證企業資金的良性循環，就必須在資金管理上建立一套行之有效的管理制度。通過加強資金管理、優化資金結構、細化資金運作、提高資金效率、規避資金風險等措施來提升財務管理水平，從而不斷提升企業自身的綜合實力，保證其持續、穩定、健康的發展。

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（作者單位：長沙閣林園林工程有限公司）