淺談大五人格在企業(yè)人員管理上的應(yīng)用

【摘 要】隨著心理學(xué)的逐步發(fā)展和企業(yè)管理科學(xué)的進步，心理學(xué)在企業(yè)活動中的應(yīng)用逐步增加。本文簡要介紹大五個人個的各種特征。通過其特征分析，討論了外向性、神經(jīng)質(zhì)、開放性、宜人性和盡責(zé)性的個人與團隊在企業(yè)活動中的各種行為表現(xiàn)。同時也相應(yīng)的提出了一些注意事項、指導(dǎo)和管理技巧。

【關(guān)鍵詞】大五人格 個人 團隊 人員管理

近年來，研究者們在人格描述模式上形成了比較一致的共識，提出了人格的大五模式，Goldberg(1992)稱之為人格心理學(xué)中的一場革命，研究者通過詞匯學(xué)的方法，發(fā)現(xiàn)大約有五種特質(zhì)可以涵蓋人格描述的所有方面。大五人格（OCEAN），也被稱之為人格的海洋，分為以下五個類型：

·外向性（extraversion）：好交際對不好交際，愛娛樂對嚴(yán)肅，感情豐富對含蓄;表現(xiàn)出熱情、社交、果斷、活躍、冒險、樂觀等特點。

·神經(jīng)質(zhì)（neuroticism）:煩惱對平靜，不安全感對安全感，自憐對自我滿意，包括焦慮、敵對、壓抑、自我意識、沖動、脆弱等特質(zhì)。

·開放性（openness）: 富于想象對務(wù)實，尋求變化對遵守慣例，自主對順從。具有想象、審美、情感豐富、求異、創(chuàng)造、智慧等特征。

·宜人性(agreeableness)：熱心對無情，信賴對懷疑，樂于助人對不合作。包括信任、利他、直率、謙虛、移情等品質(zhì)。

·盡責(zé)性(conscientiousness)：有序?qū)o序，謹(jǐn)慎細(xì)心對粗心大意，自律對意志薄弱。包括勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹(jǐn)慎、克制等特點。

本文旨在淺談大五人格對企業(yè)人員管理上的一些應(yīng)用。

首先我們根據(jù)大五人格的特點討論其在管理單個員工時的一些應(yīng)用。

1. 外向性來表示人際互動的數(shù)量和密度、對刺激的需要以及獲得愉悅的能力。這個維度將社會性的、主動的、個人定向的個體和沉默的、嚴(yán)肅的、靦腆的、安靜的人作對比。這個方面可由兩個品質(zhì)加以衡量：人際的卷入水平和活力水平。前者評估個體喜歡他人陪伴的程度，而后者反映了個體個人的節(jié)奏和活力水平。外向的人喜歡與人接觸，充滿活力，經(jīng)常感受到積極的情緒。他們熱情，喜歡運動，喜歡刺激冒險。在一個群體當(dāng)中，他們非常健談，自信，喜歡引起別人的注意。內(nèi)向的人比較安靜，謹(jǐn)慎，不喜歡與外界過多接觸。他們不喜歡與人接觸不能被解釋為害羞或者抑郁，這僅僅是因為比起外向的人，他們不需要那么多的刺激，因此喜歡一個人獨處。內(nèi)向人的這種特點有時會被人誤認(rèn)為是傲慢或者不友好，其實一旦和他接觸你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他是一個非常和善的人。

針對外向性的員工，我們常常可以對他們在工作中積極主動的態(tài)度，專注直接的風(fēng)格進行表揚。通常情況下這種類型的個體員工，管理者可以放心地得到預(yù)期的工作成果。然后有一點也必須要同時注意，外向性員工對于管理者給予的工作方向或指導(dǎo)意見常常會被立刻得到執(zhí)行。當(dāng)管理者給予啟發(fā)性方向或意見時，外向性員工常常不會進一步考慮其背后的含義，而是立刻將其進行執(zhí)行。這樣很容易造成因為實現(xiàn)了一個相對短期或相關(guān)性較低的目標(biāo)而使長期戰(zhàn)略目標(biāo)的利益受到犧牲。這一點是管理者在針對外向性員工個體工作安排中需要特別注意的內(nèi)容。

2. 神經(jīng)質(zhì)反映個體情感調(diào)節(jié)過程，反映個體體驗消極情緒的傾向和情緒不穩(wěn)定性。高神經(jīng)質(zhì)個體傾向于有心理壓力，不現(xiàn)實的想法、過多的要求和沖動，更容易體驗到諸如憤怒、焦慮、抑郁等消極的情緒。他們對外界刺激反應(yīng)比一般人強烈，對情緒的調(diào)節(jié)、應(yīng)對能力比較差，經(jīng)常處于一種不良的情緒狀態(tài)下。并且這些人思維、決策、以及有效應(yīng)對外部壓力的能力比較差。相反，神經(jīng)質(zhì)維度得分低的人較少煩惱，較少情緒化，比較平靜。

在管理神經(jīng)質(zhì)的員工過程中，對于其一些不循規(guī)蹈矩的創(chuàng)新做法應(yīng)該進行評估與合理的表揚。這種做法可以激發(fā)神經(jīng)質(zhì)員工源源不斷地產(chǎn)生各種不同的想法，進而對工作起到改進作用。通常情況下神經(jīng)質(zhì)員工為組織帶來革新的概率要大于其他人格特征的員工。當(dāng)然這種員工也會存在一定缺點，比如在工作中方法太多，過于分散而迷失了目標(biāo)和焦點。作為管理者對于這種情況應(yīng)該果斷采取措施幫助神經(jīng)質(zhì)員工重新把工作焦點調(diào)整到正確的方向上。具體做法可以是為這類員工限制一個相對較緊迫的時間或者安排一位盡責(zé)性的同事與其一起合作。盡責(zé)性特征的員工工作目的比較明確，任務(wù)跟進責(zé)任感和條理性對于神經(jīng)質(zhì)的員工都是一個很好的補充。

3. 開放性描述一個人的認(rèn)知風(fēng)格。對經(jīng)驗的開放性被定義為：為了自身的緣故對經(jīng)驗的前攝（proactive）尋求和對的理解，以及對陌生情境的容忍和探索。這個維度將那些好奇的、新穎的、非傳統(tǒng)的以及有創(chuàng)造性的個體與那些傳統(tǒng)的、無藝術(shù)興趣的、無分析能力的個體做比較。開放性的人偏愛抽象思維，興趣廣泛。封閉性的人講求實際，偏愛常規(guī)，比較傳統(tǒng)和保守。開放性的人適合教授等職業(yè)，封閉性的人適合警察、銷售、服務(wù)性職業(yè)等。

高開放性的員工往往耐心并善于思考。工作行事風(fēng)格有條不紊。這類員工是理想的問題解決專家。高開放性員工傾向于聽取多方意見，綜合分析問題的根本原因并找到問題的有效解決方案。除了自身對問題進行思考，高開放性員工還會再團隊內(nèi)部帶動分析問題的討論和其他活動。然而這樣的分析活動是不能放任自流的，作為管理者我們必須在高開放性員工引導(dǎo)其他同事誤入與問題無關(guān)的主題前阻止他們，并把他們帶回原有的正規(guī)之上。另一個在管理高開放性員工必須要注意的問題是此類員工很可能導(dǎo)致任務(wù)不能按期完成，因為他們總是在不斷地探索是否有其他的問題影響因素沒有找到，并希望從根本上根除這些問題因素。所以如何在時間，成本和問題節(jié)約結(jié)果上達到平衡是作為主管應(yīng)該幫助高開放性員工注意的關(guān)鍵點。

4. 宜人性是考察個體對其他人所持的態(tài)度。這些態(tài)度一方面包括親近人的、有同情心的、信任他人的、寬大的、心軟的，另一方面包括敵對的、憤世嫉俗的、愛擺布人的、復(fù)仇心重的、無情的。這里所說的廣義的人際定向范圍。宜人性代表了“愛”，對合作和人際和諧是否看重。宜人性高的人是善解人意的、友好的、慷慨大方的、樂于助人的，愿意為了別人放棄自己的利益。宜人性高的人對人性持樂觀的態(tài)度，相信人性本善。宜人性低的人則把自己的利益放在別人的利益之上。本質(zhì)上，他們不關(guān)心別人的利益，因此也不樂意去幫助別人。有時候，他們對別人是非常多疑的，懷疑別人的動機。對于某些職位來說，太高的宜人性是沒有必要的，尤其是需要強硬和客觀判斷的場合，例如科學(xué)家、評論家和士兵。

高宜人性的員工在工作中遭遇的最大困難往往是不能很好地堅持自己的原則，被其他員工的意見所引導(dǎo)。想要發(fā)揮好這種員工的作用，最好的方法是將其指派到一個高外向性的團隊中或者讓其與高外向性的員工合作。這種方式可以最大限度的促使高宜人員工與高外向性人互為補充，高效地完成工作任務(wù)。

5.盡責(zé)性指我們控制、管理和調(diào)節(jié)自身沖動的方式，評估個體在目標(biāo)導(dǎo)向行為上的組織、堅持和動機。它把可信賴的、講究的個體和懶散的、馬虎的個體作比較。同時反映個體自我控制的程度以及推遲需求滿足的能力。沖動并不一定就是壞事，有時候環(huán)境要求我們能夠快速決策。沖動的個體常被認(rèn)為是快樂的、有趣的、很好的玩伴。但是沖動的行為常常會給自己帶來麻煩，雖然會給個體帶來暫時的滿足，但卻容易產(chǎn)生長期的不良后果，比如攻擊他人，吸食毒品等等。沖動的個體一般不會獲得很大的成就。謹(jǐn)慎的人容易避免麻煩，能夠獲得更大的成功。人們一般認(rèn)為謹(jǐn)慎的人更加聰明和可靠，但是謹(jǐn)慎的人可能是一個完美主義者或者是一個工作狂。極端謹(jǐn)慎的個體讓人覺得單調(diào)、乏味、缺少生氣。

正是因為高盡責(zé)性的人往往是完美主義者或是工作狂，此類員工是工作中最難管理的。對于他們以任務(wù)為導(dǎo)向并盡職盡責(zé)地完成工作的優(yōu)點進行表揚，這種做法可以很好地激勵他們。但是在工作中你會發(fā)現(xiàn)高盡責(zé)性員工往往對細(xì)節(jié)過于關(guān)注，愛鉆牛角尖以至于很好和其他合作者交換意見。對于這樣的員工工作過程中需要主管給予盡可能詳細(xì)的操作性指導(dǎo)，例如，具體怎么做，等等。在工作開始前向他們解釋清楚具體需要完成什么也可以使他們更高效。分配任務(wù)時盡可能為他們明確地指派現(xiàn)實且具體的工作任務(wù)對于高盡責(zé)性員工也很有效。高盡責(zé)性員工趨向于以目標(biāo)為導(dǎo)向，不達目的誓不回頭，所以只要管理者為他們設(shè)定了具體的目標(biāo)和方向就盡可放手讓高盡責(zé)性員工自行完成工作。

作為管理者在日常工作中，我們并不只是和單個員工一起工作，更多時候是帶領(lǐng)團隊完成目標(biāo)。大五人格不單針對個人，同樣也存在于團隊之中。對于不同人格特征的員工團隊，有技巧性應(yīng)用一些策略，可以使管理者達到事半功倍的效果。

1. 針對高外向性團隊，作為管理者和他們布置工作內(nèi)容時最好言簡意賅，直達目標(biāo)。任何華而不實的語言對于高外向性團隊都是多余的。盡量使用行動類的語言給予團隊方向性指導(dǎo)。與團隊溝通時注意使用抑揚頓挫的語氣突出重點。如果是開會，那么盡量越短越好；如果議程不得已比較長時，盡量多讓團隊有幾次中間休息時間。

2. 高神經(jīng)質(zhì)團隊有它的獨特之處，管理者應(yīng)該集中在問題概念的解釋上，這會讓團隊更好的理解目標(biāo)概念。為這樣的團隊傳遞信息應(yīng)注意保持較快的節(jié)奏并且用比喻或比較的方法詮釋各種概念。避免下達命令式的“怎樣做”更好的做法是聚焦在“做什么”和“為什么這么做”。高神經(jīng)質(zhì)的團隊有一個特點，那就是記憶不深刻，所以適時的重復(fù)需要傳達信息重點可以加深團隊記憶。當(dāng)然除非是刻意的重復(fù)重點，否則與高神經(jīng)質(zhì)團隊溝通是還是應(yīng)該盡量關(guān)注焦點和主線信息。

3. 管理和領(lǐng)導(dǎo)一個高開放性的團隊，作為主管必須非常注重邏輯和言行等方面的一致性。使用方法論來給予你的指示，并且和對團隊分享你成功的經(jīng)驗。如果是傳達長期目標(biāo)，比較好的做法是讓他們了解長期目標(biāo)的成果以及努力方向，方法框架以及作為管理者為何做出這樣的方向選擇。當(dāng)然在此過程中很可能收到團隊溫和的質(zhì)疑，耐心詳細(xì)地向他們會極大地調(diào)動團隊的積極性。

4. 準(zhǔn)確地說一個高宜人性的團隊最難就某些決定達成共識。因為成員之前都趨向于受他人影響。管理這樣的團隊，需要一定的藝術(shù)手段。首先盡量激發(fā)團隊成員的互相表達意見形成討論，在此過程中作為主管必須適時的幫助團隊達成共識產(chǎn)生以推動決定產(chǎn)生。一旦決定產(chǎn)生，高宜人性團隊的合作是所有團隊中最好的。作為管理者你會看到高度協(xié)作完成目標(biāo)的一個整體團隊，當(dāng)然員工也會很自然希望的到管理者的支持。在困難問題上伸出援手會很好地提高員工對管理者的凝聚力。

5. 高盡責(zé)性的團隊和高盡責(zé)性的員工一樣難以管理，因為他們希望你可以提供盡可能詳細(xì)的工作指導(dǎo)，而非給個打方向就能撒手不管。向他們說明目前的情況以及工作成果會帶來的收益，這么做能打消他們工作時的顧慮。盡量使用邏輯關(guān)系和前后一致的說明方式。用數(shù)據(jù)說話和擺明適時都可以幫助這種團隊成員更客觀的理解問題。分解長期目標(biāo)，把他們變成短期的可執(zhí)行目標(biāo)，幫助員工更好地找到工作焦點。這樣的分解工作會耗費一些時間，但對于后續(xù)的團隊工作具有極高的價值。

大五人格對于個人和團隊管理的應(yīng)用和指導(dǎo)還有很多更深入的意義。在具體地工作中還是需要具體分析和靈活使用，才能達到人員和團隊管理的良好效果。

（作者單位：伊頓電氣有限公司）