花旗銀行在中國的本土化戰略研究及啟示

【摘 要】 本文的重點主要在于了解花旗銀行在中國的發展史，花旗銀行在中國的本土化戰略與企業文化聯系，以及本土化戰略實施，并且總結一些關于中資銀行今后發展的啟示。

【關鍵詞】 花旗銀行 本土化戰略 啟示

1.本土化戰略內涵

所謂本土化實際上就是當事雙方所尋求的一種戰略協調模式。它的實質是一些跨國經營的企業、公司為在所在國或所在地區獲得最大化的市場利益，充分滿足本地市場需求，適應本地區文化，利用本地經人才和經營組織生產、銷售適應特定地域的產品服務，而實行的一系列生產、經營、決策的總和；并且也承擔著所在國的法律責任，并將企業文化融入當文化模式的過程。

“本土化”策略包括以下幾個方面：研發本土化、人力資源管理本土化、品牌本土化、市場觀念本土化、生產經營本土化，甚至資本本土化等多方面內容。它的經營理念是努力成為一家本地化跨國公司。

2.花旗銀行主要的本土化戰略研究

企業文化本土化戰略是“本土化”戰略的總的指導思想。花旗銀行企業文化主要有三點內容：

2.1以人為本是企業文化的核心[6]

前面提過，大多數的美資企業都以經濟效益這種硬性指標為企業發展的首要事項，忽略了人在經營管理的軟性作用，也忽略了情感人力資源管理中的激勵因素。而花旗則不是，花旗銀行在中國已有百年，在與中國文化的融合中確立了“以人為本”的思想，十分注重對人才的培養與使用。它在中國的人力資源政策注重中國人社會性這樣一個主要特性，不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

2.2客戶至上是企業文化的靈魂[6]

客戶至上是現代服務營銷乃至品牌創新的基礎，也是增加客戶好感值，品牌忠誠度的一項有力措施，在至今的中國市場上服務營銷的觀念還沒有十分推廣。市場經濟作用較大的城市這種觀念比較完善，但是計劃經濟時期的大鍋飯思想仍在某些行業壟斷時有體現。花旗銀行在企業的指導思想上將提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌，經過潛心探索，花旗已經逐漸在中國的某部分市場上取得一定的品牌占有率，這是一些外資銀行和中資銀行無法相提并論的。

2.3尋求創新是企業文化的升華[6]

在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。在中國，花旗面臨的是和一個新的市場，一個暫時給它的空間并不是很大的市場，在這個市場上，四大銀行就已經占有了大部分的市場占有率，其他的外資銀行也在相繼地“逐鹿中國”，如何找到新的市場，并且適應新市場，如何在競爭中生存，是花旗的產品研發部正在做的事。在花旗的歷史中，它用事實證明了創新帶來的優勢，因此花旗相信：轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是說，花旗將永無止境、永不間斷地進行創新。這是花旗銀行在中國本土化的基本生存法則，也是它在世界市場的生存法則。

花旗銀行人力資源本土化策略，花旗銀行在實行本地化用人才策略時遵循這樣的原則：在保證質量的前提下盡可能地本土化。

首先，在專業培訓方面，花旗銀行為使員工能在工作中發光發熱，體現了其獨特的人事政策。譬如，花旗對有發展前途的年輕員工都大力培養他們，創造國內和國外培訓的機會，表現突出的員工將得到更多的培訓機會，將被派往馬尼拉的花旗亞太區金融管理學院甚至美國總部進行培訓，全面提高各種技能，鍛煉領導力，開拓國際化視野，為擔當更大責任做準備。

其次，在經濟激勵方面，花旗銀行有著高出本地銀行的薪酬制度，收入是我國同等\"職級\"的幾倍甚至幾十倍。對工作業績出色的員工除了給予他們獎勵之外，還給予他們花旗銀行的期權。

花旗銀行營銷管理本土化戰略，在中國，花旗銀行幫助多家企業在美國成功地實現上市交易，推動了中國證券業步入國際市場；在復旦大學管理學院設立了“花旗銀行獎學金、獎教金”，以資助和獎勵該院全面發展的優秀學生和在教學科研上做出突出成績的中青年教師，由此來提升花旗銀行參與當地地區事務的影響力，樹立良好的公共形象。花旗銀行積極發展與東道國政府、組織和企業之間的關系，認為與權力機構建立良好關系是使商業活動取得成功的根本保證。

經營管理的本土化戰略，花旗是一家典型的國際化大銀行，它除了有國際化銀行的共性，諸如開辦項目融資、證券、保險、外匯業務、貿易融資、消費銀行等綜合業務，還有極大的規模，在全球的102個國家和地區均設有分支機構，員工人數逾23萬。這種超大規模，便派生出花旗的一個重要個性，就是很多銀行的管理人員都是非美國人。花旗幾乎就成為了世界各國文化的大熔爐。

3.花旗銀行對中資銀行的啟示

3.1要在本國先確立核心競爭力的優勢，進而建立輻射全球的服務體系

3.2中資銀行在構建海外機構網絡的同時，還會面臨經營策略的選擇問題，因為外國銀行在他們的國家本就已經成形，中資如何去確立新的目標市場是個問題，比如花旗銀行的營銷模式就是找出四大銀行所沒有顧及到的領域。

3.3就人力資源配置而言，中資銀行海外機構大部分管理層和員工由國內總、分行選拔外派，某些機構工作語言甚至依然是中文，而中資銀行在紐約、香港等國際金融中心所創辦的經營機構，無一不面臨著充分的競爭環境和近乎飽和的市場，在花旗的人力資源策略中這個問題是根本不存在的，我們也可以從花旗銀行的經營管理成果中知道國際化、本土化的人力資源戰略為其帶來了多大的便利之處。所以這勢必是中資銀行要迫切改正的。

3.4就營銷活動來說，對目標市場明確是中資銀行的迫切任務，就如同花旗把目光投向中國的“富人”一樣，因為中國本土銀行的客戶服務意識還不明確，服務層次也不高，對于花旗等外資銀行正好是一個拓展的好機會，他們也抓住這個機遇，但是中資銀行走向國外的情況會完全不一樣，一個新的適應中資銀行經營的目標市場是迫切需要的。除此之外，積極與社會、政府互動是建設企業形象的一個好方式，中資銀行應該如花旗銀行一樣，對待東道國的公眾與政府要采用靈活對待的方式來順應國際市場的變化。

3.5雖然中資銀行問題眾多，困難重重，我們在反省改正的同時也不需要喪失信心。“母國依賴”是所有世界大銀行走向全球必經路徑，國際化大銀行的發展總是伴隨著其所在國在世界范圍內政治經濟勢力的滲透，跨國公司的擴張，但是，國際化大銀行在經歷一段時期的“母國依賴”之后迅即深入新興市場，通過本土化的戰略和經營策略融入當地社會。

（作者單位：內蒙古自治區第九地質礦產勘查開發院）