供電公司人力資源管理存在的問題及對策探討

摘要：21世紀是競爭的時代，搞好供電公司人力資源管理，穩定住單位發展所需要的人才資源，直接關系到新形勢下公司中長期戰略發展規劃的實現。文章在分析供電公司人力資源管理的基本內涵及其作用意義的基礎上，深入探究了供電公司人才資源管理水平落后的原因，并從“選、用、育、留”四方面提出了解決對策。

關鍵詞：供電公司；人力資源管理；戰略規劃；績效評價；激勵措施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）27-0137-03

改革開放以來，我國電力企業異軍突起，在國民經濟發展中起到了基礎性和主導性的作用。同時，隨著以資本加速成就為顯著特征的知識經濟時代的來臨，作為科技密集型企業的典型代表，供電公司在廠網分開體制改革的緊要關頭，如何引進優秀人才，提升人力資源管理水平，掌握和利用好更多更高素質的人力資源，并使其最大化轉化成利潤產出，成為供電公司應對未來電力市場競爭的重要課題之一。

1 供電公司人力資源管理的基本現狀及存在的問題

從總體上看，我國供電公司人力資源管理的理念模式和相應的財務支持力度等都得到了長足的進步和發展。但由于多種因素的影響，現階段供電公司人力資源管理中仍存在一些問題，表現為：

1.1 缺少人力資源管理戰略規劃，管理理念落實不到位

供電公司薪資待遇優厚，受到較多求職者的青睞，人才云集，但現有的企業管理者往往未能準確地認識和解讀人力資源管理的戰略意義，仍沿用傳統計劃經濟時代管理體制留存下來的人事管理制度，繼續采用行政管理模式，“人力”未能提升到“資源”的高度，人力資源規劃也缺少對公司長期戰略發展的有效關注，以致公司的人力資源管理無法有力地協調和支撐公司長遠的戰略發展。

1.2 人力資源管理中的績效評價和激勵措施不完善

盡管當前供電公司已經建立起以效益為中心的分配機制，但仍缺少系統完善的崗位職責細分和完成情況的評價指標體系，等級工資制度依然大行其道，公司薪酬管理模式不能有效地對員工生產創造的經濟價值做出客觀、公正的評價，難以發揮薪資分配的激勵效應。

1.3 忽視對人力資源的開發和培訓，人員崗位勝任力較低

在人力資源培訓和開發這塊，供電公司依然存在了很多問題。主要表現在：未重視對人力資源綜合素質的科學測定和崗位職責匹配度的衡量，無法系統地組織人力資源的培訓和開發；培訓內容隨意性大，效果不佳；培訓經費配置過于貧乏，與人力資源對于企業發展的戰略性地位不相稱。這些問題都直接或間接地導致了供電公司人員的崗位勝任力相對較低，以致人均績效指標的增長明顯低于公司經濟效益的總體增長速度，經營成本居高不下。

1.4 農電工管理面臨困境

目前國家電網公司系統有農電工46.72萬人，是基層電力工作的主要力量，擔負著農村電網維護、營業收費和供電服務等工作。但由于用工制度不同和諸多歷史遺留問題的影響，當前農電工隊伍管理中普遍存在有勞動合同管理不規范，勞動報酬、社會保障無明確政策規定，容易誘發勞動爭議。且隨著農電工年齡的增長，養老、醫療等社會保障問題逐漸顯現，矛盾日漸突出，同工不同酬，必將影響到農電隊伍的穩定，這也偏離了構建“和諧電企”的指導思想。

2 加強電力企業人力資源管理的對策

從當前我國供電公司人力資源的開發和使用管理中存在的諸多不足可以發現，要打造一流供電企業，應對新形勢下供電企業發展面臨的新挑戰，制定中長期人才資源發展規劃，從“選、用、育、留”四方面切實做好人力資源管理工作勢在必行。

2.1 改變人才引進模式，盤活現有人力資源

供電公司現有人才的資源相較于其他行業而言還是比較豐富的，因此，一方面，充分挖掘和利用現有的人力資源，盤活用好現有人力資源，是現階段供電公司人力資源管理的重要任務。另一方面，供電公司在人才管理方面要采取“剛性引進”與“柔性流動”相結合的方法，積極吸納公司發展所需的緊缺專業人才如輸電線路、計算機軟件開發等；要內外并舉，激勵現有的人才發揮專業特長，競聘上崗，內部選拔任用具有市場開拓能力、精通生產技術的復合型人才擔任企業中低層管理干部，生產一線要民主評議選拔出一批生產技能高級人才作為技術帶頭人，做到人盡其才，確保各級職工隊伍的穩定。

2.2 甄別人力資源能力素質，合理配置人力資源

人力資源開發立足于針對企業所需，采用適當的開發模式，才能真正實現人盡其才、物盡其力。要合理配置當前供電公司所擁有的人力資源，轉變部分崗位人浮于事或嚴重缺編的現狀，關鍵是要做到以下幾點：首先，要甄別人力資源能力素質，根據《國網公司職業能力培訓規范》、《國網公司崗位分類標準》等規范性文件建立能力素質模型，從素質、能力、績效等三個分項，應會、應懂、應具、應備四個維度來建立任職要求，考核甄別人力資源，分析各級員工適崗情況，重新核定各崗位所需人數、定員定編。其次，要立足現狀，放眼未來，根據公司中長期發展規劃和技術革新要求，預測公司未來一定時期內人才的需求量以及缺編崗位的人員需求量，有針對性地引進各方面人才。

2.3 注重培訓計劃性和針對性，實現人力資源的增值

首先，人力資源的開發管理要依據人力資源甄別情況，結合員工崗位勝任情況、文化程度及崗位能力素質要求等，合理設計培訓課程，在工作間隙組織模塊化、單元化培訓。其次，各級員工的培訓要充分利用好三級培訓網的作用，在技改和班（站）培訓質量考核過程中，積極組織同類專業競賽和多崗位培訓，加強公司內部基層班組間的專業交流，實現人力資源增值。再次，新進人員培訓要注重跟蹤考核，嚴格按照入職——培訓——上崗——考核——轉正的程序進行管理，保證人才培養質量。

2.4 完善開發激勵約束機制，增強企業內部凝聚力

合理的薪酬分配制度和多元化的員工職業生涯通道是增強公司員工向心力、凝聚力的重要制度。人力資源管理必須堅持“以人為本”的管理理念，采取員工積分制、動態績效考核制度等方法，解決員工逆反心理，發揮好企業管理制度的正向激勵作用；要指導員工尤其是新進員工制定合理的職業生涯規劃，為其提供管理類、專業技術類、生產技能類等多種晉升發展通道，倡導員工崗位成才。

2.5 創新農電工管理新模式，規避用工風險

在規范農電工隊伍管理的過程中，要逐步推行合同直簽、業務外包等管理方式，由集體、國有出資在地市及以下層面組建有限責任公司，以業務委托模式，承攬10kV及以下農村電網運維檢修、營銷服務等業務。農電工與該公司直接簽訂勞動合同，建立統一規范的農電用工管理體系，實現農電工的專業化、規范化、集約化管理，打造出一支農電隊伍“正規軍”。同時，供電公司也可以集中精力將核心業務做好做大做強，進而達到增強企業競爭力和綜合實力的目的。

3 結語

改善供電企業人力資源管理措施，關鍵就在于把握好人才的“選、用、育、留”工作，要確實提高對人才資源戰略性意義的認識，正確選用、培養人才，為企業的長遠發展提供人才保障和奠定智力基礎，創造出讓人才脫穎而出的知識管理氛圍，推動企業物質文明與精神文明的不斷發展。

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作者簡介：楊曉波，男，重慶武隆人，四川省電力公司眉山公司-三新電力公司勞動用工及薪酬績效主管，工程師，研究方向：人力資源開發與管理。

（責任編輯：葉小堅）