我國電力建設企業(yè)戰(zhàn)略性人才招聘研究

摘要：戰(zhàn)略性招聘是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要內(nèi)容，是符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的人才招聘活動。以中國能源建設集團廣東火電工程總公司為研究對象，分析了當前招聘工作的不足之處，提出了優(yōu)化戰(zhàn)略性招聘體系的政策建議。

關鍵詞：戰(zhàn)略性招聘；招聘渠道；流程控制；優(yōu)化設計

作者簡介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中國能源建設集團廣東火電工程總公司，經(jīng)濟師。（廣東 廣州 510725）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）33-0006-03

一、戰(zhàn)略性招聘的理論發(fā)展研究

企業(yè)招聘的目的是為了在勞動力市場中尋找并錄用適當?shù)娜瞬牛蕴钛a企業(yè)內(nèi)部職位的空缺，從而使企業(yè)人力資源的需要獲得滿足，企業(yè)的各項工作維持穩(wěn)定性和延續(xù)性。由于勞動力市場的信息具有不對稱性，因此，并非企業(yè)想要招聘到什么樣的人才就能招聘到什么樣的人才，并非企業(yè)招聘到的人才就一定能夠適應企業(yè)的要求，因此招聘工作現(xiàn)已成為企業(yè)人力資源管理人員和相關學者普遍關注的問題。戰(zhàn)略性人才招聘作為公司戰(zhàn)略性人力資源管理的重要組成部分已經(jīng)獲得了充分的重視，如何招聘和留住戰(zhàn)略性人才也已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的重點。戰(zhàn)略性招聘是與企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理和開發(fā)相對應的招聘工作，是符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的帶有前瞻性的人才招聘活動。戰(zhàn)略性招聘的實質(zhì)是通過對企業(yè)文化和長期戰(zhàn)略的研究，識別出實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標所需人才的特征，然后通過人力資源部門設計出能夠識別、吸引企業(yè)所需戰(zhàn)略人才的流程和方法，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

近些年來，隨著企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的普及，戰(zhàn)略性招聘的研究開始不斷涌現(xiàn)。姚鳳霞（2005）提出，戰(zhàn)略性招聘要注重企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，企業(yè)在招聘實踐中要注重求職者與組織的匹配，強調(diào)招聘過程不僅要關注求職者的技能還要考察求職者的價值觀，適應性培訓是戰(zhàn)略性招聘過程中不可或缺的部分。[1]劉大衛(wèi)（2006）認為，戰(zhàn)略性招聘是企業(yè)在招聘過程中，制定符合本企業(yè)戰(zhàn)略目標，采用有效手段實施有效決策的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的起點。[2]除了在理論層面對戰(zhàn)略性招聘進行闡述之外，不少學者也對成功實施戰(zhàn)略性招聘的大企業(yè)集團進行了實證研究。房振宇（2008）對華為公司戰(zhàn)略性人力資源招聘進行了系統(tǒng)的研究，認為華為在戰(zhàn)略性招聘中擁有豐富的經(jīng)驗在于招聘工作具有前瞻性和系統(tǒng)性，招聘的重點主要集中在核心人才方面，人力資源部門和崗位空缺部門共同參與招聘過程，人才信息儲備上占得先機。[3]王玉蘭（2009）對豐田公司的招聘機制進行了研究，認為戰(zhàn)略性招聘應具備長期視角，進行供需分析的預期，針對性地進行招聘。具體到招聘實踐中，招聘應該以企業(yè)的長期戰(zhàn)略為指導，求職者工作潛力的重要性遠勝于崗位技能、知識結(jié)構(gòu)的重要性。招聘要有助于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，將關注點從短期轉(zhuǎn)移至長期。[4]陶澤華（2009）對戰(zhàn)略性招聘研究有關的熱點領域進行了總結(jié)，認為人力資源管理成本的前移是戰(zhàn)略性招聘的一個特征，企業(yè)花費成本進行戰(zhàn)略性招聘工作，實質(zhì)上有助于降低事后的培訓與開發(fā)成本、招聘失敗成本、崗位長期空缺的潛在成本。[5]此外，目前在業(yè)界越來越流行的招聘業(yè)務外包也可以作為企業(yè)戰(zhàn)略性招聘的一部分，電子信息技術在招聘和人才信息管理上的廣泛應用對戰(zhàn)略性招聘的構(gòu)建有明顯的促進作用。

迄今為止，電力建設企業(yè)的戰(zhàn)略性招聘研究還較少見諸于各類文獻，電力建設企業(yè)有其自身的特點，對電力建設企業(yè)戰(zhàn)略性招聘工作的研究有助于豐富現(xiàn)有的招聘理論。本文的研究對象中國能源建設集團公司廣東火電工程總公司（原名為廣東火電工程總公司，下文中簡稱“G公司”）是廣東省著名的大型高水平電力施工企業(yè)，原來隸屬于廣東省電力工業(yè)局，2002年“廠網(wǎng)分開”時劃歸至廣東電網(wǎng)公司，2011年實施主輔分離后，現(xiàn)在隸屬于中國能源建設集團公司。主輔分離后公司步入了更快的發(fā)展軌道，然而公司原有的人才招聘措施卻存在諸多不足，現(xiàn)已成為公司持續(xù)、高速發(fā)展的阻礙。為了更準確地招聘到適用于公司長期戰(zhàn)略的高層次人才，留住并激勵高水平員工，公司面臨著調(diào)整招聘措施、實施戰(zhàn)略性招聘的艱巨任務。

二、G公司招聘工作的現(xiàn)狀

大多數(shù)電力建設企業(yè)的所有權(quán)屬于國家，在相同的管理體制和政策指導下，這些電力建設企業(yè)在人力資源管理體制的各個方面相似程度非常高。本文的主要研究對象G公司作為國有電力建設企業(yè)中具備代表性特征的一員，在企業(yè)人才招聘政策和激勵措施方面具有典型性特征，因此，本文主要以G公司為對象對電力建設企業(yè)人才招聘和激勵中存在的問題進行研究，通過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)G公司人才招聘工作大致存在三個方面的不足。

1.招聘政策體系的延續(xù)性不強

眾多的大型跨國企業(yè)集團（如豐田）人才招聘體系構(gòu)建良好，悠久的歷史使這些大型企業(yè)人才招聘政策合理適用，為優(yōu)秀人才的加盟提供了支持，這些企業(yè)集團的人才招聘體系具有良好的延續(xù)性，在之前招聘工作中發(fā)現(xiàn)的招聘體系的不足，在第二年的招聘中便得到了及時的糾正，而一些合理的適用于本企業(yè)的招聘政策則繼續(xù)留用，為將來的招聘工作提供支持。G公司雖然也是一個歷史悠久的大中型企業(yè)，但卻遲遲未能形成適用于自身的招聘體系，招聘政策多變，一些招聘規(guī)定的延續(xù)性差，招聘過程中一些不合理的規(guī)定遲遲未能得到及時的更正。一個沒有穩(wěn)定招聘政策和措施的企業(yè)，招聘工作往往效率也比較低，這種效率低的另一種表現(xiàn)為：前后兩屆招聘進入企業(yè)的員工差異大，在日常工作中配合程度也往往較低。招聘政策體系延續(xù)性不強的一個重要原因是G公司主管部門的變化，無論是“廠網(wǎng)分開”還是“主輔分離”均涉及到上級主管部門的變化，加入到另一個體系后又重新開始按另一個體系的要求進行招聘工作。所以，招聘政策缺乏延續(xù)性。

2.招聘工作缺乏戰(zhàn)略性

G公司雖然像國內(nèi)外許多大公司一樣，根據(jù)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展前景，對未來的人類資源需求情況進行有效的預測，并在指定的人力資源招聘計劃中將其考慮進來。但是G公司的員工需求和缺口的預測一般是在傳統(tǒng)預測方法的基礎上，僅僅試圖填補未來可能出現(xiàn)的崗位空缺，并沒有站在戰(zhàn)略的高度對人力資源需求的變化情況進行預期，因此，在公司的招聘計劃中，中低水平技能和技術資格的員工需求仍然占絕大部分，公司一般按照這種人員需求計劃進行招聘工作，等到公司發(fā)展到未來的某個階段時，發(fā)現(xiàn)招聘的這一系列員工素質(zhì)不足以滿足公司高速發(fā)展的需求，在不能解雇的約束下，公司必須花費大量的成本對這些員工進行培訓，甚至支付部分員工脫產(chǎn)到高校學習的所有費用，這不僅拖延了企業(yè)的發(fā)展，還增加了企業(yè)的培訓費用。因此，這種缺乏戰(zhàn)略高度的招聘工作雖然事前和事中成本很低，但是事后的成本卻非常的高昂。

3.缺乏與外部機構(gòu)的全面合作

在2011年之前，G公司基本沒有與外部機構(gòu)開展合作實施招聘工作，一般只是借助外部機構(gòu)提供的服務平臺，發(fā)布公司的招聘信息，宣傳公司形象等等，而整個招聘工作則是由公司獨立進行。即使是2011年與中華英才網(wǎng)開展了合作，實施了校園招聘工作，但是這類合作也往往是不充分的。雖然按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，年輕的有一定學歷背景的員工是公司招聘的重點，但是這類員工的獲取并不僅僅只有高校畢業(yè)生一個來源渠道，一些剛畢業(yè)1～2年的勞動力市場上的新員工也是公司發(fā)展戰(zhàn)略中急需的人才，這些潛在的人力資源比起未經(jīng)過任何社會鍛煉的在校學生更能適合公司的發(fā)展需要。外部機構(gòu)（如中華英才網(wǎng)）擁有眾多求職者的資料（曾在中華英才網(wǎng)注冊，并且留有詳細的私人信息），這些已經(jīng)畢業(yè)1～2年的求職者或許不太適應原來的崗位，或許因郁郁不得志而試圖尋找新工作，G公司可以通過與外部機構(gòu)建立全面合作，對這些員工的簡歷進行篩選分析，尋找出適合本企業(yè)的人。這種招聘年輕人才的方式比起雇傭獵頭公司進行中介服務成本低了許多，而招聘效果和招聘的成功率卻高出許多。

三、G公司戰(zhàn)略性招聘體系的優(yōu)化設計及措施

鑒于G公司在招聘工作中存在不足之處，我們提出建立戰(zhàn)略性招聘體系，通過對戰(zhàn)略性招聘工作的優(yōu)化設計，克服現(xiàn)有招聘工作的不足之處。對G公司戰(zhàn)略性人才招聘工作進行優(yōu)化設計的一個基本思想是：必須保證新的戰(zhàn)略性人才招聘工作符合電力建設企業(yè)的特點，即公司招聘的是符合電力建設企業(yè)標準的員工，招聘過程節(jié)約而有效。G公司戰(zhàn)略性招聘優(yōu)化設計總體構(gòu)想如圖1所示。

為了實施戰(zhàn)略性人才的引進，G公司必須在三個方面付出努力：一是擴大目標群，即在原有的基礎上吸引更多的潛在員工加入到向本公司申請職位的隊伍中來。二是在招聘流程之中，G公司要加強控制，優(yōu)秀員工的篩選工作非常重要，通過合適的手段分辨出符合本企業(yè)特征的優(yōu)秀員工，并且以節(jié)約、高效的方式完成招聘工作是招聘流程設計工作的重中之重。三是招聘工作的完結(jié)并不是在招聘到了新員工之后就結(jié)束了，戰(zhàn)略性招聘還應該包含一個反饋機制，對已經(jīng)進行的招聘工作進行評價，修正已經(jīng)犯下的錯誤，避免未來可能出現(xiàn)的錯誤。

1.擴展招聘渠道、擴大目標群

公司招聘工作采取的方式應該多元化，員工推薦、獵頭公司、校園招聘、人才市場招聘會等措施多管齊下，但要有所側(cè)重。根據(jù)廣東省電網(wǎng)人才發(fā)展規(guī)劃要求，結(jié)合G公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，G公司從2011年開始加大面向全國校園招聘的宣傳力度，本科及以上學歷的新員工建議從中央或教育部直屬的“211”、“985”工程高等院校引進。重點關注內(nèi)陸欠發(fā)達地區(qū)的重點高等院校，如云南、貴州、廣西、陜西、江西等地區(qū)，通過引進高素質(zhì)且具備較高穩(wěn)定性的人才為公司搭建、培養(yǎng)儲備人才隊伍。校園招聘工作應充分發(fā)揮在本公司實習的在校生的作用，實習生作為校園招聘工作的宣傳者和校園方小組負責人，在公司實施校園招聘的過程中，讓他們作為向?qū)Ш推髽I(yè)信息的宣傳者，以及求職者內(nèi)部信息的提供者，從而使需求方和供給方的信息更為對稱。

對于G公司急缺的崗位空缺，G公司應該考慮實際情況，讓本公司有經(jīng)驗的老員工推薦求職者，公司應簡化整個招聘流程，主要對求職者的實際業(yè)務能力進行考察，如果被推薦者符合要求，公司應該對推薦者給予獎勵。G公司可以與獵頭公司簽署長期協(xié)議，向獵頭公司提供公司中高層崗位缺口信息、崗位的具體要求以及對潛在加入者特性的要求，讓獵頭公司作為公司高層次人才招聘工作的輔助機構(gòu)，作為G公司填補高端戰(zhàn)略人才空缺的補充。G公司應該充分與招聘網(wǎng)站（如中華英才網(wǎng)）開展深入而長期的戰(zhàn)略合作，招聘網(wǎng)站擁有眾多注冊用戶的基本信息，他們在為本公司篩選和分辨潛在求職者方面具備比較優(yōu)勢，公司可以利用招聘網(wǎng)站這一中介機構(gòu)，向符合本公司要求的求職者發(fā)布招聘信息，讓招聘工作具有針對性。

2.控制招聘流程，嚴格篩選過程

對招聘過程的控制是招聘工作的一個重點，實踐表明，因為招聘流程設計不夠合理，控制程度弱，將導致招聘到不合適員工數(shù)量的大幅上升。招聘到不合適的員工將給公司帶來巨額成本，如員工的培訓費用增加，公司的離職率上升，公司的企業(yè)文化受到?jīng)_擊，凝聚力下降，這些損失大多歸咎于招聘流程缺乏控制。那么G公司應該采取何種招聘流程，讓篩選過程更有針對性呢？本研究提出以下具體實施措施：對于求職者表面層特性部分的考察，可以通過筆試進行，合理設計客觀題和主觀題，此外，還應包含心理測試題。考察業(yè)務素質(zhì)的客觀題和主觀題一般占考試內(nèi)容的70%，而對心理測試和對意志品質(zhì)等方面的考察占30%左右。在面試過程中，要逐步增加對求職者內(nèi)部特性的考察，主要做法是設計考察求職者品格、意志品質(zhì)、抗壓性等各類內(nèi)部特征的面試流程，更換面試的環(huán)境，仔細觀察求職者表現(xiàn)的變化，以逐步剔除那些不太符合要求的求職者。

3.及時評價招聘工作、事后改進

及時評價招聘工作具有非凡的意義。一般招聘只包含簡歷收集階段、簡歷篩選階段、筆試甄選階段、校園宣講階段、面試甄選階段和錄用階段六個階段，而一個完整的戰(zhàn)略性招聘工作還應該包含戰(zhàn)略招聘計劃和對招聘工作的評價這兩個重要的組成部分，對招聘工作的及時評價可作為本次招聘工作的結(jié)點，即通過對招聘工作進行評價，對本次招聘工作中犯下的錯誤（如不當招聘）進行及時的修正（如在試用期把不合適的新員工排除掉）。招聘評價也可以作為下一次招聘工作的起點，在新的戰(zhàn)略招聘計劃實施過程中，把上一次招聘工作存在的問題解決好，避免招聘工作出現(xiàn)同樣的錯誤。

四、結(jié)語

本研究分析了我國電力建設企業(yè)人才招聘方面存在的不足，提出了優(yōu)化戰(zhàn)略性人才招聘體系的建議。G公司作為中國能源建設集團有限公司中的一員，是眾多電力建設企業(yè)的典型代表，在人才招聘工作中面臨的問題具有代表性和普遍性。然而，發(fā)現(xiàn)電力建設企業(yè)人才招聘工作的不足僅為本研究的一個部分，解決這些普適性的問題才是本研究的重點。雖然電力建設企業(yè)在經(jīng)營方式、管理體制和主營業(yè)務方面均存在高度的相似性，然而每一個企業(yè)都有其自身特征，對于解決人才招聘過程中存在的問題，解決之道不可以“一刀切”，應因地制宜，充分開展調(diào)研，向企業(yè)員工尋求解決問題的方案才是上策。

參考文獻：

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（責任編輯：孫晴）