變電運維一體化方案探討

摘要：隨著國家電網公司“三集五大”體系建設的不斷深入，國家電網公司生變電（2012）180號文件提出在確保不影響電網安全生產的前提下選擇基礎條件好、人員配置高的變電站或檢修班組進行試點，在總結經驗和完善規章制度的基礎上逐步推廣實施運維一體化。在此基礎上以銀川供電局目前的現狀對運維一體化實施的必要性進行了分析探討。

關鍵詞：變電運維；模式；一體化

作者簡介：許艷陽（1975-），女，寧夏銀川人，銀川供電局運維檢修部，高級技師。（寧夏 銀川 750021）

中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）33-0144-02

筆者所在的供電局屬于地市局，管轄56座變電站，其中110kV及以上電壓等級37座，35kV及以下電壓等級變電站19座。所有變電站分由三個運維班進行管理，站多片散，加之35kV變電站大多較為偏遠、運維成本較高，傳統模式下的35kV檢修操作管理模式已不再適應現代電網的發展。35kV變電站現有設備和人員組織情況已經與當前檢修運行管理不相適應。為了改變現狀，該局有必要進行35kV變電站運行維護、常規檢修的一體化模式探索。

一、現有模式的弊端

隨著電網建設的不斷發展，現有的35kV檢修操作管理模式已突顯出不適應現代電網發展的缺點，具體表現在以下幾方面：

現有模式下工作效率低下。隨著銀川電網的不斷升級改造，各運維班所轄220kV、110kV變電站改造擴建工作較多，再加上35kV變電站的運行操作維護會導致運行人員工作量大、工作效率低。另一方面，原有農網管理的35kV變電站大多設備老舊、型號不一，初期建設標準較低，交由主網管理后一次、二次設備都面臨大量改造工作。35kV變電站會有大量檢修、改造工作。

現有模式下人力、物力資源浪費。35kV變電站一般地處城市周邊、路途較遠，到達工作現場的運輸成本很高。在現有模式下，一次停電檢修工作時運行單位、檢修單位要分別趕到工作現場，對于人員、車輛來說都是資源的重復浪費。

運行人員巡視后，把巡視結果反饋給檢修班組安排缺陷處理，這樣不但延誤了缺陷的處理時間，而且造成了工作任務的重復，檢修費用相應增大。

運行和檢修人員只對各自工作負責，長期會形成對設備、管理的認識“誤區”，對人員的培訓及適應不同設備、不同工種的能力有很大限制，不利于員工綜合業務素質的培養和提高。

二、運維管理模式的改進方法

35kV變電站設備相對單一，操作簡單，具備開展運維一體化工作的條件。所謂運維一體化，就是改變傳統由運行人員進行設備巡視和現場操作、由檢修人員進行維護檢修的這種專業分工協作的生產組織方式，將設備巡視、現場操作、維護（C、D類檢修）業務和運行檢修人員進行重組整合，按照近期、中期、遠期三個階段逐步推行運維一體化管理。通過實行運維一體化模式可以極大縮短停送電操作時間，提高檢修工作效率。35kV變電站的運維一體化結合設備狀態檢修、全壽命管理力求達到專業化檢修和運維一體化的生產業務管理模式。在運維一體化模式下，一次工作只需要一批人一部車就可以完成，對于運輸成本來講至少節省了50%左右，對于人力資源也是極大的節省。

三、實施策略

根據運維一體化的工作特點以及銀川局的實際情況，35kV變電站運維一體化采取總體規劃和分步實施的策略。35kV變電站運維一體化的實施涉及多個部門間原有工作流程、職責范圍、人員配置等的變更。在此過程中，對電網運行的安全穩定運行有一定的風險。通過總體規劃和分步實施有助于規避工作流程不規范、權責不明晰、人員配置不當等風險。同時，35kV變電站運維一體化管理模式的實施過程有一定的時間跨度，需要分步實施，有利于提高實施效率和成功率。

四、實施原則

堅持確保安全，逐步推進。實施運維一體化要在確保不影響電網安全生產的前提下，選擇基礎條件好、人員配置高的變電站或檢修班組進行試點，在總結經驗和完善規章制度的基礎上逐步推廣實施，在業務整合和人員重組的過程中調整幅度應能保障隊伍的穩定和現有生產業務的有序開展。

堅持培訓先行，素質提升。運維一體化建設有賴于多技能人才、雙師型人才隊伍建設，必須將培訓工作貫穿于運維一體化建設的全過程，著力于人員技能和素質的提升，為運維一體化建設提供基礎的人力資源保障。

堅持合理引導，激勵保障。運維一體化對現有生產模式進行了較大的調整，人員勞動強度加大，安全責任加大。必須鼓勵和激勵廣大員工積極投身到建設工作中，發揮積極性和創造性作用。在激勵政策上，應對現有的崗位薪金制度進行重新分配，按照人員掌握和從事的專業數目設置崗位薪金梯度，促進多技能業務的融合。

堅持效率提升，精益管理。把提高勞動生產率作為運維一體化建設的出發點和落腳點，以優化生產業務流程提升生產效率，以集約、整合生產業務降低運維成本，提高精益化管理水平。

五、實施方式

1.實施工區、班組運維職能融合的工區一體化

將變電運行、維護性檢修業務統一納入變電運維中心，在管理層面實施運維一體化。班組一體化：在變電運維站內將運行和維護職能歸屬同一班組。通過員工技能培訓，培養既熟悉變電運行業務又掌握某方面的C、D類檢修的技能人才，經考試合格后可獨立承擔運行和維護職責。

2.實施運維人員技能和業務的融合

實施運維一體化對人員綜合素質提出了更高的要求，且對原有的業務流程和職責都將有很大的調整，因此，各單位應根據設備裝備水平和員工素質等方面的實際情況，循序漸進，分階段穩妥推進。

（1）實現設備D類檢修的運維一體化。調整部分一次檢修人員到變電運維中心，并入變電運維操作站，配合開展設備的D類檢修和運行操作。通過檢修人員的培訓和帶動促進運行人員熟練掌握設備維護技能。在此階段，要求實現運行與設備不停電維護、消缺工作（含D類檢修）的運維合一，由同一運維組人員承擔設備巡視、操作和維護、缺陷處理任務，自行落實設備維護、消缺過程的危險點分析和風險控制措施，自行完成設備維護、消缺的質量控制和修試、驗收記錄資料的全過程管理。因此，關鍵工作是明確設備維護、消缺工作的項目，培訓運維人員熟練掌握巡視操作和有關維護、消缺項目的業務技能，及時編制有關維護、消缺項目的現場標準化作業指導書及現場作業控制卡，并建立適應此階段運維合一的現場安全、設備等管理制度。

（2）實現單一間隔設備的運維一體化。在設備D類檢修運維合一的基礎上進一步推進運行、維護的專業融合，從較低電壓向較高電壓等級逐步開展單一間隔設備的維護檢修、例行試驗、二次系統設備（繼電保護和站端綜合自動化）檢驗等C、D類檢修工作，通過運行與各專業的相互滲透和作業協作，逐步實現變電設備單一間隔的運維一體化。在此階段，要求實現操作與檢修工作的運維合一，由同一運維組人員承擔巡視操作和維護檢修職責，自行完成“設備停役—檢修—復役”的檢修全過程工作。因此，關鍵工作是培訓運維人員熟練掌握運行操作和有關檢修試驗業務技能，成為運行、檢修的全能型人才，并建立適應此階段運維合一的現場安全、設備等管理制度。最終實現全部變電設備的運維一體化。在實施前兩個階段運維一體化的基礎上，變電運行、維護已有較好的專業融合，大部分運維人員都已掌握運行、維護的雙專業技能。通過對變電運行與變電檢修人員的換崗交叉業務培訓，最終實現變電設備的運行巡檢、操作、維護檢修（C、D類）的運維一體化。實現設備運維業務的完全融合應注意綜合分析運維人員對運維業務技能掌握的熟練程度、運維工作強度和作業風險的高低等因素，科學合理地劃分運維合一的檢修試驗項目和專業化檢修試驗項目。原則上，應把檢修技術難度高、專業協調復雜、規模大、工作量大、作業風險高等類型的項目納入專業化檢修項目，由專業隊伍承擔。

六、實施效果

該市電網現有變電站56座，變電運維一線運行維護人員共123人，人均2.196人/站，并且多數35kV變電站都在距離銀川較遠的地區。相對來說檢修操作比較簡單，檢修人員由于平時對一次設備較為熟悉，能夠在有效的時間內掌握。為有效降低變電運維人員的工作強度，充分提高人力和物力資源的利用效率；緩解農網規模擴大和專業分工細化后變電運維人員不足的矛盾，實施運維一體化運行模式。此外，隨著運維管理模式的不斷完善，將分階段減少一線生產人員。

通過實行運維一體化可以將一部分檢修人員吸收進來，一方面節省了時間，解決了檢修和運行的配合問題，同時也可以提高內部收益率。當減員率從零開始增加時，開始內部收益率隨著減員而大幅增長，到后面減員率的增長反而使內部收益率的增長有放緩的趨勢。這樣一方面可以有效減少人員壓力，同時又可以將一部分運行人員解放出來從事調度、檢修或者其他工作。

運行人員不必重復往返各檢修現場，節約了人工、車輛、器具使用費用，進一步降低了生產成本，提高了設備可用率，有利于增加供電量檢修人員從事倒閘操作，簡化了工作流程，減少了中間環節，縮短了設備停送電時間，提高了設備可用率，增加了對用戶的供電量。

（責任編輯：王祝萍）