富士康：管理職業化警示

富士康又怎么了？

雖然近年來富士康頻頻向中國內陸轉移，但從九月份太原工廠發生騷亂，到十月份鄭州工廠發生據報道為3000～4000人的罷工，富士康管理中出現的內亂似乎形成了讓人心驚肉跳的“勢”——看來，中國內陸相對低廉的勞動力成本也未能緩解富士康的管理問題。

而郭臺銘另一方案：一再強調的百萬機器人計劃，能有效解決富士康管理問題嗎？答案并不樂觀。因為富士康迄今為止，還是一個沒有完成管理職業化轉型的公司。降低勞動力成本和機器人計劃都不足以讓其越過這道坎！

“平衡”是職業化關鍵

富士康一向被看作是個管理很“嚴格”的公司，貌似很職業化了，為何說它“不職業”呢？

嚴格不是職業化，而是軍事化。職業化管理體現在管理的細節上，體現在管理人員對人和事管理的精細化程度。而富士康對事的管理精細化程度很高，但對人則不夠。人不是機器，對人的精細化管理體現在人文關懷上。這是職業化企業的共性。

人文關懷需要考慮人的個性化需求——這是企業職業化轉型最難的地方。每個人都是公司的核心資產，在管理上都是有差異化的。這個差異化對管理人員的職業化程度要求很高，對管理機制（土壤）的要求也很高。

如何完成管理的職業化轉型？其核心在于落實“績效導向兼具人文關懷”。

對于企業而言，要考慮人的差異性和能動性。對于員工而言，要注重自身的修煉和養成對結果負責的習慣。如此，“土壤”和“種子”才可相互匹配，良性成長。

“績效導向兼具人文關懷”的本質是在追求企業和員工的共贏。不少企業更多追求商業結果，但企業的可持續發展需要人文關懷。沒有績效就沒有未來，可光有績效則沒有可持續發展。

一方面，人文關懷需要考慮員工的訴求：成長的訴求，物質的訴求，情感的訴求。是人盡其才，是把人放到最合適的位置上，是在讓員工的綜合回報最大化。

另一方面，績效導向是在考慮企業的訴求，是在讓企業的產出最大化。

兩者的平衡是管理職業化進程的最高境界。能夠做得平衡的企業，一定有高績效、充滿幸福感且敬業的員工。

職業化修煉迫在眉睫

不夠職業化的中國企業，不是過度看重績效，就是過度重視人文關懷。

過度看重績效而忽視人文關懷，把員工當成了“經濟人”或者機器，以罰代管。這個轉型需要一個長期過程，企業至少要做“定期體檢”（做員工的滿意度、敬業度或者幸福度調查，分析員工流失率并改善），找到核心問題。另外需要增強一線管理人員的管理能力，逐步調整制度流程，使之更加人性化，從而改良企業文化。

而過度重視人文，追求表面的和諧，則會使企業處于“低績效均衡”，劣幣驅逐良幣的狀態。

完成“績效導向兼具人文關懷”的職業化轉型，并不是遙不可及的。本土企業華潤在寧高寧時代做了這個轉型，從而成就了今天華潤的高績效和員工高職業化。

對富士康來說，其職業化改進在郭臺銘這一代可能無法完成，需要到第二代，因為富士康的管理DNA很難改變。不過問題迫在眉睫，富士康現在可以從員工的流失率分析和員工的敬業度調研（體檢）入手，進行職業化改良。

而大規模的機器人操作繞不過管理職業化的問題，只是問題涉及的人數少一些，時間推后一點罷了。

（本文作者系《破局：打造人才供應鏈》一書作者）

責任編輯：李 靖