拿什么“拯救”你的現金？

曾幾何時，這是一種我們閉上眼睛都可以復述的經營模式：1990年代建廠，經過十多年的打拼，在當地已經形成了自己的產品品牌。眼看著業務蒸蒸日上，老板有了更大的想法，要做研發，開發新品種、新市場……在不顧一切的迅猛發展背后，產品庫存積壓卻日趨嚴重，行政管理費用居高不下，企業上下開始氣氛緊張，跑市場跑銷售的人員掌握了日常管理的話語權。

如此結局可想而知，產能不斷擴大，銷售卻日趨疲軟，企業資金鏈開始出現問題，老板不得不親自出馬跑訂單，并四處找錢為企業輸血，但收效甚微。一環扣一環，工人的工資卻在不斷上漲，生產成本也在加大，只能將部分固定資產拿出來做抵押貸款，可這只能算是飲鴆止渴。那么面對這樣的窘境，企業該如何應對？正是此時筆者要討論的核心話題。

你的現金流還好嗎？

為了更加深入地展現現金流困局，我們不妨對一個真實案例進行解析。

這是一家休閑食品公司，自1990年代初成立以來，專門從事肉、魚類休閑食品的生產與銷售，在江浙一帶是頗具人氣的食品品牌，產銷規模都占據領先地位。因此當其出現了現金流管理的問題時，外界的普遍反映都是不能理解，為什么一家經營20年的成功企業會遭遇現金貧血問題呢？

這還要從其產業性質講起。原來，肉類食品加工行業的利潤率高低主要取決于企業規模和成本，以及產品檔次。目前很多大型食品加工企業的經營模式呈現出“公司+基地+農戶”式的產業化經營，以及飼料加工—養殖業—屠宰業—加工業一條龍的產業結構。但是肉類加工行業的價值鏈，從家禽、家畜的養殖開始，加上后續的物流鏈、產品的分銷等環節，總的生產時間鏈很長，這其中就會有很多變量。因此，在初期僅僅銷售新鮮產品取得成功之后，這家企業決定在深加工項目上開拓新的經營：在需求淡季選擇把豬肉和牛肉轉做深加工處理，加工成肉松類產品再實現銷售，而在消費需求旺季則選擇直接銷售新鮮產品。

看上去的確是個非常在理的打算。由于市場競爭不斷加劇，為了擴大超越競爭對手的優勢，更為了抓住不同市場的客戶需求，這家企業加大產品研發投入，企圖靠“新產品、新包裝、新品牌”等措施增強企業的持續競爭力，研發出了150多個新品種，僅在蘇州一地就有將近60多個品種的產品上架銷售。

除江浙一帶的主要市場外，公司還采用了“點對點”戰術，向全國各地擴散銷售，在杭州、成都、貴州、東北等地區也都建立起了相應的品牌區域市場，力圖匯集各地的領先優勢，積累成全國性的行業領導者。

同時，面對前幾年銷售形勢的不斷上漲，企業越來越想迎合不斷擴大的市場需求，在自信心膨脹的驅使下，該公司老板不顧他人反對又新開了一家肉類加工廠，且很快投入生產。目前新工廠實現的產能利用率僅為30%。

讓這位企業家感到越來越迷茫的是，產品種類多了，銷售越來越好了，可是企業的現金怎么反而越來越少了？甚至在資金非常緊張的時候，他不得不把自己的私人房產拿到銀行去抵押，希望能通過個人借貸來改善企業的現金流。

資金到底流向何處？

我們會發現很多企業都有類似的疑問：為什么規模越來越大，現金越來越少？解決這個問題必須考慮三個方面：

1.銷售所得的資金是不是全部收回了？

2.企業資金被什么地方占用了？

3.資金安排是不是合理的？

以下我們根據上文的案例進行具體解析：

第一，現金被擴充區域占用了。可以肯定的是，在確定了高利潤空間的價值鏈和區域領先優勢后，公司的產品銷售很賺錢，也曾擁有很多現金。但正如我們所看到的，企業在獲得了區域領先模式的成本優勢后，公司在成都、貴州等地區不斷地擴充銷售區域，力圖通過擴大影響力達成全國范圍內的產品銷售。但是，銷售區域擴充得越大，企業對現金的需求就越多，這是現金流失的第一個方面。

第二，現金被業務員“劫持”了。凡是做過銷售的都知道，一般來說業務員很推崇銷售量的上升，但有的銷售量是需要打折等手段去促成的。每當有打折促銷等情況出現，就會導致企業為了賣出價值1元錢的產品，可能需要配備0.8元的促銷成本來達成，新增加的銷售量還不如不增加為好。

第三，現金被包裝成本耗用了。作為肉聯加工企業，產品的銷售大多要轉移到大型超市或商場中才會實現，但幾乎所有的商場和超市都喜歡生產廠商能夠提供研發的最新產品。這是因為新產品最容易吸引顧客。如上所述，為了更好地擴展產品銷售渠道，還會有促銷活動加以支持，由此會為商場在短時期內聚集到更多的人氣和購買量。為了迎合商家和客戶的喜好，該企業研發出了150多個新品種，這充分表明了它優越的研發和技術能力，卻并沒有關注到由此所發生的成本。可能新產品的研發極大地引起了商家和客戶的興趣，擴大了公司品牌的影響力，但新產品銷售的實現也需要最新的包裝設計來促成，這將會導致有大量的現金用在了包裝費用和生產成本耗用等方面。

除上述三種情況外，在銷售過程中如果有大量的應收賬款收不回來，滯銷產品的庫存積壓等情況，也會對企業的現金流造成占用，引發現金流的短缺。

如何快速“拯救”現金？

那么，如何快速拯救你的現金？

首先要明確企業的利潤來源，鎖定產品的利基市場。在現實經營中，雖然有一些企業在較多的區域市場均取得了不俗的業績，但任何一家企業都有自身的薄弱區域或渠道短板。企業需要根據自身特有的資源優勢，通過專業化經營來占領這些市場，從而取得最大限度的收益。

具體到本文案例中的這家企業來說，完全不需要在成都、貴州、東北等地區開展品牌代理，因為這些地區都不是他們的利基市場，而距離公司最近的上海、江蘇、浙江等地才是其重要的利基市場。抓好長三角市場就能保證企業利潤和銷售實現的最大化，這個建議也在其日后的經營實踐中得到了證實。

另外，這家食品企業地處長三角國內經濟發達區域，生產制造成本連年上升，加上當地政府對能耗制造業的支持力度在下降，企業負擔較重。因此，在全國區域市場分布方面，可以通過在主要原料的生產地設立分廠模式或加工基地（例如：在原料資源豐富的山東、東北等地區）的方式，降低成本并進而取得供應商的支持。

其次，要深入地了解利基市場上客戶對其產品的偏好。筆者曾建議他們對客戶的偏好進行一次系統盤點，看看到底是牛肉干好賣，還是肉松好賣？將每種產品的特色和客戶的偏好相結合，將客戶偏好的產品和企業的生產能力相結合，以此來解決產品的定位問題。

再次，提高資產的產能利用率。新建工廠實現的產能利用率僅為30%，這就預示著，在新廠大量的生產能力無法釋放的情況下，新投入的固定資產成本勢必會把企業的利潤拉下馬。而且肉類加工行業的產能過剩，還有可能會導致該行業在發展過程中因“吃不飽”而引發惡性競爭，誘發行業利潤的整體水平下降。一般來說，企業需要有產能儲備來預防需求波動帶來的不利影響，但30%的產能顯然不在正常范圍內。

為了解決這個問題，企業可以對剩余生產線及產能進行整合，在充分利用好關鍵設備的基礎上，可以把剩余的部分產能出租出去，或者為其他企業代工生產，借此來提高資產的產能利用率，在一定程度上提升企業效益。除此之外，應該把使企業本身耗人工、耗能源，產出低的部分產品轉包給其他生產廠商，把剩余的可以實現規模化生產的產品進行整合，提高單品產出率，降低生產成本，通過提高產能利用率，降低分攤的固定費用。

最后，明確企業價值的衡量標準。對于該企業研發出的150多個新品種，筆者建議他們對其產品的邊際貢獻加以測算，之后他們驚奇地發現，在所有的產品中，僅有20%的產品為企業貢獻了80%的利潤。

對此，筆者提出企業要學會善于利用價值導向，在對產品做出價值分析的基礎上，淘汰一部分產品，選擇保留一部分邊際貢獻高的產品。另外，還可以提升一部分產品的售價，拉升毛利空間，增加賺錢產品的邊際貢獻。

另外，筆者針對企業實際情況問題提出了“三個40”管理方案，即：業務人員不超過40人，后勤管理人員不超過40人，產品品項不超過40個。按照這三點建議，企業的現金流在兩個月之后就有了明顯好轉，四個月后就達到了收支平衡，六個月就還清了之前所欠供應商700多萬元的貨款。

從厘清企業的現金占用情況，到調研他們的盈利模式并最終給出解決方案，環環相扣，最終使得這家企業的現金流恢復順暢，可以看出企業必須在日常運營中算好一本賬，這樣才能做到健康成長，做大做強。

責任編輯：鄧純雅