工程成本控制與項目施工管理

【摘 要】滕州市聯迪路橋公司在激烈的市場競爭環境下，居安思危，加強自身經營管理力度，苦練內功，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經驗與教訓，不斷提高自身管理水平，在有限的生存空間內做好每一項工程，力爭完工一項，盈利一項。在多年的實踐中逐漸探索出一套適合自身發展需要的成本管理模式，我們認為項目進度管理是工程項目管理的一項極為重要的工作，能全面反映項目的實施狀況。做好施工階段的進度控制管理對確保施工單位履行合同、工程按期竣工發揮著至關重要的作用。

【關鍵詞】施工階段;進度管理;工程成本;管理措施

項目建設管理中，最重要的是項目的施工質量、進度與工程成本，對工程進度的控制成為一項極為重要的工作。滕州市聯迪路橋公司在多年的實踐中逐漸探索出一套適合自身發展需要的管理模式，從工程開工前預算、施工過程中成本控制、完工后成本審核、分析、總結、評價，以及統一內部單價、工程完工結算單審核簽證制度的精細成本入手，能有效的控制工程成本。而施工階段進度管理，是項目管理中不可或缺的重要一環，有著特殊的重要地位與作用。因此，認真分析影響施工階段進度控制的各種因素，不斷改進項目施工中進度控制的措施與方法，才能確保項目工期按期完成。

１．施工階段進度管理的地位與作用

工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目施工管理的經濟效益。在項目管理工作中不斷建立和完善各項成本管理制度，對材料采購價格、進貨渠道、勞動力價格、機械臺班價格的擬訂進行管理，完善材料保管與使用、勞動力、機械臺班、工程數量的計量管理制度，避免材料的損失、浪費、積壓、杜絕因施工計劃不周和盲目調度造成窩工、機械利用率低。通過制度管理、監控施工管理費開支，嚴格執行管理費審批和報銷制度，減少、杜絕不必要的費用開支。通過合理的管理制度、完善的規章制度、明確的崗位責任，使各生產要素進行優化配置，合理使用，避免開支的隨意性、盲目性，能有效的控制和管理實際施工成本的發生。

2.影響施工階段工程施工進度的因素

對于施工階段工程進度的影響因素，一般有人為因素、資源因素、技術因素、環境因素、材料和設備因素、資金因素等。

2.1人為因素

項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現對工期、質量、安全的全面控制，從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中，人是影響權重最大的因素。如果項目部的配備不力，項目經理的組織能力不強，經驗不足，缺少計劃、控制和協調意識，預見力和敏感性差;項目部未制定有效可行的施工進度計劃，并未按設計規范或技術要求來嚴格控制施工;項目部各部門和員工之間缺少溝通和協調，各行其是;項目部忽視或不善于與業主、監理及周邊地方政府及外部團體的聯系、交往，難以獲得外部的幫助等等原因，都有可能造成質量、安全問題，從而無法在進度計劃控制范圍內有效的達到質檢、安檢的過程監督檢查，都將直接嚴重影響項目的進度控制。一旦出現組織內部人為的影響因素，常常導致工期無法預控。

2.2資源因素

項目施工過程中，需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要，如周轉材料不足，使可以同時展開的工序被分段實施;當地材料資源缺乏或運輸條件較差，導致主材采購供應困難;材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等，都會導致工期延誤。項目資金困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，導致工期延誤。

2.3技術因素

技術因素對項目施工階段實施進度的影響:一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策;二是對設計圖紙不熟悉，施工中應設計協調的問題未能提前協調;低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當的施工方案;三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控;四是對規范、標準、工藝、方法等不熟，難以統籌全局等。

3.工程施工進度控制的主要措施

3.1編制可行的施工進度計劃

施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據。總目標的實現與否，實際就是施工過程能否實現進度計劃，因此進度計劃必須具有可行性、適宜性，這就需要項目部根據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。

在工程建設施工階段，項目部需要根據項目總目標的要求，結合項目實際來指導項目的實施，通過進度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強度上進行協調和平衡，優化進度計劃，進而建立目標計劃。

3.2施工進度計劃的落實

項目施工過程中，項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執行情況進行檢查和監督，特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制，根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案，通過檢查和分析，如果發現原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整，主要方法有兩種:一是通過壓縮關鍵工作的持續時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期，根據工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。

3.3建立項目管理的模式與組織架構

建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。建立高效團隊，實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊—包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。

3.4控制好工程項目的質量成本和工期成本

從質量成本管理上要效益，對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

總而言之，隨著市場經濟的不斷發展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場已經形成，行業市場的競爭突出體現在造價競爭上。施工企業要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業成本，做好質量、工期控制。把影響企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內，做好工程項目管理，以實現企業的最大利益。 [科]