工程項目管理在建設工程中的應用研究

【摘 要】本文通過對工程項目管理內涵的分析，然后提出了項目管理在工程項目中的管理措施和方法，以及工程項目管理在工程中的要求。

【關鍵詞】項目管理；建設工程；應用；研究

1.建設工程項目管理的內涵

建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Con設ol），以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。

“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。

2.加強和改善項目管理在建設工程中的對策

按建設工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。加強和改善項目管理的對策如下：

（1）提高企業(yè)組織機構效率根據(jù)施工企業(yè)工程項目地域分布廣，管理跨度大的特點，建立橫寬縱短的管理體系，把管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內部上下左右的有效溝通。

（2）用有形的手垂直監(jiān)管全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有一只強有力的手，垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉政令不通、信息不暢，各自為政局面，同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術優(yōu)勢攻堅克難，為工程項目提供優(yōu)質服務?？刹扇〉木唧w做法是：企業(yè)管理層對在建的工程項目實行區(qū)域管理，組建若干工程項目管理督導組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預算、工程管理、科技開發(fā)、安質、機物、勞資、財務等部門組成（每個成員應是各自業(yè)務領域的專家），對工程項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：

1）以欽差大臣角色，履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令。

2）以專家組角色，協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關。

3）以協(xié)調員角色，負責協(xié)調企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關系。

4）以績效考評員角色，參與對工程項目的績效考核工作。

（3）化解企業(yè)內部利益矛盾一是在對中標項目進行項目評估編制內部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取參建子分公司的建議和意見，努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設計變更，導致工程量及投資額調增或調減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內部預算時要留出一定比例的“生產(chǎn)專項投入調控基金”，用于項目作業(yè)層為滿足生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償。如：有些項目為滿足業(yè)主的要求，項目作業(yè)層在施工中必須增加安全生產(chǎn)保障投入、工期保障投入等，業(yè)主通常不予追加投資，項目作業(yè)層加大了生產(chǎn)成本，效益受到影響，如果集團公司動用“生產(chǎn)專項投入調控基金”適度彌補項目作業(yè)層的額外投入，企業(yè)內部利益矛盾將會有效化解。

（4）完善績效考核機制首先，根據(jù)工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對項目進行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設工程施工企業(yè)質量信譽評價活動的有關考核指標，把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。

3.工程管理系統(tǒng)的建設

建設工程項目管理系統(tǒng)既要融入了國際先進項目管理思想，又要結合了中國特色管理及標準；要充分參考了PMI、FIDIC條款，以成熟的IT技 術為手段，將現(xiàn)代項目管理理論、國內基建管理規(guī)程與習慣、工程專家的智慧融合到一起，是企業(yè)提升項目管理水平，有效的工程關系系統(tǒng)是提高競爭力的得力助手。

企業(yè)管理系統(tǒng)的建設要以施工預算（目標成本）為龍頭，以合同為約束，以進度和資金為雙主線，以成本控制為目標，實現(xiàn)在限定的時間內，在 限定的資源（人、材、機等）條件下，以盡可能快的速度、盡可能低的費用（成本或投資）圓滿的完成項目的任務。

·公司管理層可以實時獲取遠程項目施工過程的各種經(jīng)營信息，可同時管理多個不同性質的項目并在多項目之間進行資源協(xié)調。

·項目管理層可實時動態(tài)監(jiān)控項目施工過程中的進度和盈虧狀況，對施工全周期的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理。

·系統(tǒng)對工程項目施工預算、進度、合同、采購、材料、設備、質量、安全等進行全面綜合管理；縱向貫穿招標、分包、采購、施工、竣工的全過程，橫向涉及公司-項目部的各個崗位，是一套全方位、集成的項目管理平臺。

·通過對成本、進度、資金、質量安全等方面的控制，以及對合同、變更、結算、支付等要素的流程化管理，來提高企業(yè)對工程項目的綜合配套能力，同時兼顧了知識管理、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思路。

4.結語

綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須在項目管理上下工夫，把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置，加強項目的過程控制，向管理要效益，向技術創(chuàng)新要效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強企業(yè)實力，確保企業(yè)沿著可持續(xù)的軌道快速協(xié)調發(fā)展。 [科]

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