小米四大顛覆

小米是國內(nèi)手機廠商中為數(shù)寥寥的高調(diào)者，這被業(yè)內(nèi)人士評為“光腳的不怕穿鞋的”新手姿態(tài)，也給一貫低調(diào)的手機終端行業(yè)帶來了眾多新氣象。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足手機業(yè)，自小米始。2011年8月16日，小米科技成立4個月，在發(fā)布MIUI軟件、米聊等產(chǎn)品后，雷軍宣布推出小米手機，以互聯(lián)網(wǎng)身份進軍手機硬件領(lǐng)域。自此之后，小米手機以“火箭速度”上位：2011年8月，小米手機發(fā)布；2012年1月，據(jù)小米官方數(shù)字，其銷量超過100萬；2011年6月，又突破300萬臺，一年后又獲得40億美元第三輪融資。

跨界背后真正的含義是：以不同的氣質(zhì)進入，顛覆了許多行業(yè)內(nèi)的既有規(guī)則，奪眾人眼球。小米的創(chuàng)始人兼CEO雷軍顯然對此有所準備，“經(jīng)驗都是過去東西的總結(jié)，以前沒有出現(xiàn)facebook，誰知道facebook能產(chǎn)生？所以我鼓勵創(chuàng)業(yè)者要能夠挑戰(zhàn)權(quán)威，顛覆現(xiàn)有規(guī)則，這才是成功的經(jīng)驗。”

因此我們看到，小米推動了智能機低端平民化的熱潮，開啟了網(wǎng)絡直銷的先端，小米是國內(nèi)手機廠商中為數(shù)寥寥的高調(diào)者——小米的道路顯然剛剛開頭，后面的起伏還難測，而且關(guān)注和質(zhì)疑從上市當天起，就如一體的兩面和小米如影隨形——然而這被業(yè)內(nèi)人士評為“光腳的不怕穿鞋的”新手姿態(tài)，也給一貫低調(diào)的手機終端行業(yè)帶來了眾多新氣象，值得反思和關(guān)注。

顛覆一：定價撕缺口

8月16日的小米手機發(fā)布會能像一枚子彈瞬間穿透重圍，成為眾人談論的話題事件，1999元的價格功不可沒。

在雷軍展示完小米手機的所有硬件和軟件配置之后，以大屏幕極其醒目地展示小米的價格時，“臺下的聽眾都震驚了”，有到場的記者描述當時的情形。

這是小米早已準備好的殺手锏，“小米在出牌的時候我們卡了兩招，第一招是性價比。去年我們在發(fā)布的時候是1999元這個價位的時候，同等的，性能相近的手機的價位都在三千、四千、五千這一個檔。”小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁黎萬強表示。

小米手機的使用者，大二學生小林告訴記者，性價比確實是自己選購小米時候的首要因素，“我們當時關(guān)注的還有魅族M9、HTC的G12，M9是1699元但是配置不及小米，HTC要2300左右……第一輪預售的時候我以為搶不到，沒有關(guān)注，第二輪的預售我們就參加了。”

但對這一定價策略，也有人表示質(zhì)疑。《商業(yè)價值》在談論這一定價時，稱如此定價將會將風險集中在3個地方：利潤率低造成之后在市場運轉(zhuǎn)中沒有太多回旋余地，無法承擔手機質(zhì)量意外造成的損失；將自己擺在大多數(shù)手機廠商的對立面；過低的門檻吸引大批智能手機初級用戶，后者會將智能手機相對傳統(tǒng)手機所共有的問題如系統(tǒng)不穩(wěn)定、安全問題歸結(jié)到小米服務不到位上。

但不得不說，在一定產(chǎn)品上的價格幫助小米在智能手機紅海中撕開了一個缺口。易觀分析師王穎告訴《成功營銷》記者，小米以“性價比”為殺手锏的策略其實是巧妙地打了一個“時間差”：“在預訂開始時，以小米產(chǎn)品的配置，1999元確實是低的，但從預售到放量發(fā)售幾個月的時間，正式銷售時其實已經(jīng)沒有價格優(yōu)勢了，但是它高配低價的形象已經(jīng)印在消費者腦海中了。”

顛覆二：渠道控制“平衡感”

“網(wǎng)絡直銷”應該是小米作為互聯(lián)網(wǎng)公司給手機行業(yè)帶來的另一個亮點，也是促成定價拉低的因素之一。

小米的模式是：預售-獲得訂單-生產(chǎn)-配送，內(nèi)部將其稱為“戴爾式供應鏈管理”，即通過預售，小米手機可以直接了解用戶市場需求，從而按需定制，對供應鏈進行提前的規(guī)劃和準備，大大減少庫存和供應鏈風險，對于缺乏制造經(jīng)驗的小米來說，除了能夠避開手機行業(yè)的傳統(tǒng)壁壘外，這兩點也至關(guān)重要。

從前幾輪的預售情況來看，每一次的預售和發(fā)貨都是一次話題性事件，間接保持了小米手機的熱度，而且從每次銷售發(fā)貨量上看出，小米通過預訂并限量放貨的方式，使得自己零基礎起步的各項能力有了爬坡緩沖時間。

正如市場人士曾指出的，“平衡感”對小米至關(guān)重要，天平的一端，是要憑借單款產(chǎn)品在血腥的終端市場維系產(chǎn)品熱度，為MIUI不斷積累用戶人氣；另一端，又要防止銷量過大過猛，給生產(chǎn)、倉儲、渠道、服務等環(huán)節(jié)幾乎是“零經(jīng)驗”的小米團隊形成過大的運營壓力。

“現(xiàn)在發(fā)貨已經(jīng)不再是我們的坎了，剛開始的時候會遇到一些物流問題，但是現(xiàn)在已經(jīng)慢慢解決掉了。同時我們的客服和售后網(wǎng)點也逐漸地多了起來。”黎萬強表示。2012年年初小米啟動了新的倉儲物流中心；將客服團隊擴至400人；將全國的“小米之家”擴充至27家，在237個城市設立完成325個特約售后網(wǎng)點。

但對“售后”這個直接影響消費者體驗和硬件利潤的環(huán)節(jié)，初出茅廬的小米仍然不能掉以輕心，“我們的下一步就是花半年到一年的時間，把售后服務的品質(zhì)和監(jiān)督流程建立起來”，黎萬強稱，今年對于小米來說是一個“服務年”。

顛覆三：受眾溝通米粉我最大

米粉是小米從發(fā)布以來就強調(diào)的概念，同一個類似的說法是“小米要打造‘發(fā)燒友手機’”。對于小米來說，“米粉”沒有一個確切定義，可能囊括了品牌熱愛人群、有一定品牌偏好度人群、小米手機使用者、官方微博粉絲等，但可以說，發(fā)燒友是其米粉圈的核心，他們對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的了解和對手機品質(zhì)的挑剔，在一定程度上幫助促進了小米手機產(chǎn)品的改進。

在各種“粉”時代，“米粉”概念本身并不算得特別出眾，不過關(guān)注小米手機對米粉團隊的打造過程，互聯(lián)網(wǎng)的出身和氣質(zhì)令其在調(diào)動用戶參與度、增加信息透明度等上都有值得借鑒之處，可以說小米的米粉溝通有三個特點：

民主化。觀察小米的MIUI論壇、米聊論壇以及微博上的對話溝通，小米對于起源于互聯(lián)網(wǎng)、日趨熱潮的“眾包”模式有著較好的理解和運用。通過MIUI論壇，發(fā)燒友可以隨時跟蹤小米手機的開發(fā)過程，提出對產(chǎn)品的修改意見，確認正確的意見會被小米開發(fā)團隊采納；微博也是其征集產(chǎn)品意見的陣地：2012年7月17日上午十點，黎萬強又在微博上發(fā)起了“10萬元征集最美壁紙”的活動，向網(wǎng)友征集攝影作品作為手機壁紙，同時還設轉(zhuǎn)發(fā)大獎，截止到18日晚10點已經(jīng)有超過20萬次的轉(zhuǎn)發(fā)——類似活動非常多。

透明化。這一特點和民主化一脈相承，意在增加米粉和消費者對小米企業(yè)的信息知情權(quán)，從而使其獲得對企業(yè)的參與感，提升對品牌的信任度，比如5月青春版小米手機發(fā)售時，官方微博發(fā)起“轉(zhuǎn)發(fā)微博，3天狂送36臺小米”的活動，每天10點到22點之間每兩小時抽出一臺，而抽獎環(huán)節(jié)由小米微博客服營銷管理系統(tǒng)的提供商北京微眾文化傳媒有限公司負責，并且全程視頻錄像，讓網(wǎng)友了解到抽獎的全過程，提升信任度。

娛樂化。小米手機以頭戴雷鋒帽的米兔形象為核心，設計出了一連串的米粉娛樂活動，包括線上和線下，如在2012年啟動了覆蓋全國30個城市的爆米花活動，邀請米粉參加并贈送小米的“專屬T恤、勛章”；將4月6日定為“米粉節(jié)”，并展開大力促銷聲勢；推出為米粉制作的微電影《我們的150克青春》……可以說，小米將所有的品牌文化行為都明確指向“米粉”群體。

顛覆四：“客服”微博

著力于營銷“零成本營銷”的小米手機，主要依托的陣地是網(wǎng)絡，包括前面提到的小米官方論壇，以及微博。

先是雷軍自己的微博，以及其他高管的微博，雷軍憑借個人的號召力，超過小米公司其他任何賬號，成為小米品牌最主要的發(fā)言出口，雷軍之于小米，堪比李開復之于創(chuàng)新工場。

但除此之外，小米的官方微博本身也有亮點。

特點之一是抽獎夠勤快，獎品夠給力。比如上面提到的小米青春版的有獎轉(zhuǎn)發(fā)，以及10萬元尋壁紙活動，還有6月雷軍宣布小米突破300萬銷量時，發(fā)起的7000萬的三百萬老用戶大“回饋”，以及各種定期的#小米手機有獎問答#等。

特點之二，就是小米官方微博典型的“客服”屬性。北京微眾文化傳媒有限公司是給小米提供微博客服營銷管理系統(tǒng)的第三方公司，其CEO王震早在金山時代就和雷軍以及黎萬強等相識，“2011年6、7月份的時候，雷軍決定要重兵布陣社交媒體，而我們當時已經(jīng)在這個領(lǐng)域運作1年多了”，雙方一拍即合。

“小米的微博策略屬于民主式營銷，就是一個一個拉選票式的，把每一個跟你有關(guān)系的用戶服務好，就是這樣積累起口碑。”王震告訴《成功營銷》記者，小米的微博營銷并未委托任何一家公關(guān)公司，而是由內(nèi)部團隊負責，這一團隊人員有幾十人，而且內(nèi)部定位非常鮮明，就是客服。“他們有‘一刻鐘之內(nèi)回復’的規(guī)定，即微博上只要有用戶提到或者@小米手機，都要在15分鐘之內(nèi)給到回復，來建立用戶滿意度。”

黎萬強也曾表示，“我們是把微博作為客服通道來看的。”王震堅持表示小米的微博“沒有水軍”，理由是其對小米整體粉絲活動狀況的監(jiān)測，據(jù)他介紹，小米的粉絲增長數(shù)量只有三個大的快速增長點，第一個是小米手機發(fā)布時，后面兩次都是小米大力度抽獎活動時期，而其他時間都是類直線的自然增長。

“小米的成功很多因素都是不可復制的，雷軍你復制不了，互聯(lián)網(wǎng)團隊你復制不了，切入時機你復制不了，只有一個可以復制，那就是服務。”微眾現(xiàn)在有大大小小數(shù)百家客戶，但是他表示“在所有客戶中，能夠做到7×24（即一周7天，每天24小時）服務的，迄今為止只有小米一家。”

【編者手記】

對于小米手機案例是否可以作為勝案，我們也咨詢了許多業(yè)內(nèi)人士的意見。有的人認為無論從品牌知名度、銷售量的增長到融資規(guī)模，以及躋身運營商合作伙伴上，都可以看出各方對小米的認可，是個典型的勝案。當然，也有人持反對意見，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書長李易認為，小米的營銷有可取之處，然而手機不比互聯(lián)網(wǎng)軟件，因為手機產(chǎn)品的使用周期，品牌的口碑有“延遲效應”，產(chǎn)品、售后、運營能力要到一年之后才可給出判斷，小米這種高調(diào)的粉絲式營銷，還有“輕本逐末”之嫌。

但我們最終認為，從互聯(lián)網(wǎng)出身的國產(chǎn)品牌小米，能夠在不到一年之內(nèi)得到如此的肯定，必然有其出眾可借鑒之處，而其以高調(diào)、草根式民主的互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)，對傳統(tǒng)國產(chǎn)手機市場規(guī)則的顛覆，實在是非常值得關(guān)注的亮點，而自小米之后，一方面國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻移動終端成為潮流，而另一方面，國產(chǎn)手機廠商也開始從溝通手法到渠道模式上借鑒這位新手同行的做法，尤其是開始注重B2C營銷的華為。

但小米到底在破局之后，能夠走多遠？正如李易所說，“能夠持續(xù)地投入產(chǎn)品才是最核心的所在”，小米是否能夠不斷地在產(chǎn)品、售后等方面升級優(yōu)化，決定其續(xù)航能力。小米手機進階表2011年8月16日10月20日12月18日12月20日2012年1月4日1月11日2月28日3月17日5月18日6月13日6月26日小米手機正式發(fā)布小米手機通過小米網(wǎng)正式發(fā)售第一輪開放購買，半小時內(nèi)10萬臺庫存銷售一空小米聯(lián)通合約機發(fā)布第二輪開放購買，半小時10萬臺售罄第三輪開放預訂，2小時50萬臺預訂完畢第四輪開放預訂，3分鐘15萬臺電信版小米手機預訂完畢第五輪開放購買，3分鐘10萬臺售罄小米手機青春版開放官網(wǎng)預訂和銷售，10分52秒售完15萬臺小米公司宣布小米手機突破300萬臺大關(guān)小米宣布完成了第三輪2.16億美元的融資，估值40億美元。