本土化風險

本土化沒有錯，問題是要什么樣的本土化。

本土化這個話題很有趣。

近年來，國際品牌在中國走本土化路線并不罕見，如肯德基的老北京雞肉卷、安心油條，棒約翰的五香肘子比薩，星巴克的經(jīng)典紅茶拿鐵和如意紅茶拿鐵……所有這些，都是迎合中國消費者口味的本土化策略。星巴克總裁霍華德·舒爾茨所謂的重視顧客“體驗”，其手段也只能是本土化。

本土化有很多種，員工的本土化，原料的本土化，產(chǎn)品的本土化等等。不過有人認為企業(yè)的本土化就是企業(yè)文化的本土化，這一點有些自相矛盾。如果企業(yè)文化都本土化了，那么跨國公司還是跨國公司嗎？

本土化沒有錯，問題是要什么樣的本土化。

人們談?wù)撔前涂耍鶎λ哪骋划a(chǎn)品給予過多關(guān)注，或者喜歡談舒爾茨復出之后重新發(fā)揚的企業(yè)文化，但有一點更應(yīng)該注意，那就是不管星巴克在國外的店鋪多么密集，多么的“不登大雅之堂”，自從進入中國的那一天起，它就與時髦、品位還有格調(diào)都聯(lián)系在一起。它就是一個高端品牌，這是有目共睹的事實。

目前星巴克在世界各地有著無數(shù)實力強大的競爭對手，一類是各大專業(yè)咖啡館，如日本真鍋、美國賓樂、法國雷諾、意大利意濃等；第二類是以生產(chǎn)速溶咖啡、罐裝咖啡為主業(yè)的瑞士雀巢、美國卡夫等；第三類是以麥當勞、肯德基、鄧肯甜甜圈為代表的快餐咖啡；第四類是是各大城市四星級、五星級酒店里的咖啡酒廊等。面對如此多的競爭對手，星巴克把擴大市場占有率作為了直接目標。