華為的天花板

華為正在努力打破的是兩張天花板：一是局限于電信領域的行業天花板，而另一張天花板，則是企業制度、文化和基因的天花板。

“難道華為會有神仙相助?你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起?”華為總裁任正非在華為2011年報“總裁致辭”中的追問，也是外界對華為的追問。

從4月23日披露2011年財報以來，這家中國最成功的科技公司如履薄冰：銷售額323.96億美元，僅增長9.1％(過去十年華為的年均增長率為20％—30％)；凈利潤18.5億美元，大幅下降53％；現金流28.32億美元，下降42.5％。

規模減速、利潤下挫、現金流下降，這與2010年逆市高增長的優異表現形成落差，它讓外界產生的聯想就是，華為的發展也觸及天花板了嗎?

“回顧過去20年的歷史，我們的產品在業內一直處于落后的狀態，但是到現在，我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了。”4月25日，華為副董事長、公司輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應了海外分析師關于華為業績驟然減速的追問。他稱，公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，“這一趨勢還將繼續延續下去”。

徐直軍同時回應稱，利潤下降是華為核心業務從單一平臺(運營商市場)向多平臺(企業網與消費者業務)遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發投入達到236.96億元，為銷售額的11％，比上年增長34％，為業界最高。徐透露，華為還要把今年的研發開支提高20％至45億美元以支持企業網業務和終端業務的發展。他認為，這是一個“積極的目標”，以此來保障公司今年營收仍然能保持15％一20％的增長。

這是一個典型的“華為式”天花板問題：一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經到達了行業的珠峰，他未來的增長預期，只能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場上。

業界用“做了是找死，不做是等死”來形容華為手機擴張的兩難，這也是對華為從單一電信業務轉向多元業務經營時的形象比喻。

4月25日，面對來自世界各地的行業分析師，徐直軍在被問及華為手機未來前景時，這位一向以直爽著稱的湖南人當即回應，即便華為最后不能從智能手機上賺錢，仍然可以通過芯片組賺錢。“如果我們能夠從芯片中賺到錢，這也很可觀?！毙煺f。

一石激起千層浪，海外媒體旋即評論，這意味著華為還要進入移動終端芯片市場，并將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。

這是個敏感而危險的話題，而華為沖破電信“天花板”尋找下一片藍海的努力，還將樹敵無數，就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫罵。實際上，無論是企業網，還是手機終端等消費者市場，已沒有所謂的“藍海”，華為在每一個市場都面臨著世界上最強悍的對手和殘酷的廝殺。

余承東說，按華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂“壓強原則”這足以解釋華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷。

但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本，挺過多元化后的耕種期，等到收成的一天?

華為真正的挑戰或者來自于三方面：

一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元，雖然下降了43.5％，但在各大電信巨頭當中，仍然為財務較為穩健的公司。只是2010年以來全球金融風暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。

二是“全員持股”這項華為獨創的激勵制度的后續作用。華為截至去年底的員工人數為14萬，其中持有公司“虛擬受限股”的人數達到6萬多人，在企業保持相對高速增長時，這項制度的激勵作用無比強大，但是一旦企業增速下降，其作用必然被削減。未來該機制繼續有效的前提必須是，公司能保持持續的增長，并且增長要大于由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

三是華為脫身于電信設備商的基因和出身面臨的挑戰。例如面向企業、終端消費者的品牌建設，渠道建設之路能否順利推進?例如如何調和華為“艱苦奮斗”、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創新之間天然難以磨合的沖突?

所以，華為正在努力打破的是兩張天花板：一是局限于電信領域的行業天花板，而另一張天花板，則是企業制度、文化和基因的天花板。

據《21世紀經濟報道》，有刪節