華為的天花板

華為正在努力打破的是兩張?zhí)旎ò澹阂皇蔷窒抻陔娦蓬I(lǐng)域的行業(yè)天花板，而另一張?zhí)旎ò澹瑒t是企業(yè)制度、文化和基因的天花板。

“難道華為會(huì)有神仙相助?你以為我們會(huì)超凡脫俗，會(huì)在別人衰退時(shí)崛起?”華為總裁任正非在華為2011年報(bào)“總裁致辭”中的追問(wèn)，也是外界對(duì)華為的追問(wèn)。

從4月23日披露2011年財(cái)報(bào)以來(lái)，這家中國(guó)最成功的科技公司如履薄冰：銷售額323.96億美元，僅增長(zhǎng)9.1％(過(guò)去十年華為的年均增長(zhǎng)率為20％—30％)；凈利潤(rùn)18.5億美元，大幅下降53％；現(xiàn)金流28.32億美元，下降42.5％。

規(guī)模減速、利潤(rùn)下挫、現(xiàn)金流下降，這與2010年逆市高增長(zhǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)形成落差，它讓外界產(chǎn)生的聯(lián)想就是，華為的發(fā)展也觸及天花板了嗎?

“回顧過(guò)去20年的歷史，我們的產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)一直處于落后的狀態(tài)，但是到現(xiàn)在，我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域已經(jīng)沒(méi)有追隨的對(duì)象或領(lǐng)先者了。”4月25日，華為副董事長(zhǎng)、公司輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應(yīng)了海外分析師關(guān)于華為業(yè)績(jī)驟然減速的追問(wèn)。他稱，公司的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)因?yàn)殡娦艠I(yè)普遍衰退以及供應(yīng)商壓價(jià)等因素而減速，“這一趨勢(shì)還將繼續(xù)延續(xù)下去”。

徐直軍同時(shí)回應(yīng)稱，利潤(rùn)下降是華為核心業(yè)務(wù)從單一平臺(tái)(運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng))向多平臺(tái)(企業(yè)網(wǎng)與消費(fèi)者業(yè)務(wù))遷徙必須付出的成本，例如華為在2011年研發(fā)投入達(dá)到236.96億元，為銷售額的11％，比上年增長(zhǎng)34％，為業(yè)界最高。徐透露，華為還要把今年的研發(fā)開(kāi)支提高20％至45億美元以支持企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展。他認(rèn)為，這是一個(gè)“積極的目標(biāo)”，以此來(lái)保障公司今年?duì)I收仍然能保持15％一20％的增長(zhǎng)。

這是一個(gè)典型的“華為式”天花板問(wèn)題：一個(gè)仍然保持著充沛體能和糧草的登山者，卻已經(jīng)到達(dá)了行業(yè)的珠峰，他未來(lái)的增長(zhǎng)預(yù)期，只能建立在遷徙和轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二、第三戰(zhàn)場(chǎng)上。

業(yè)界用“做了是找死，不做是等死”來(lái)形容華為手機(jī)擴(kuò)張的兩難，這也是對(duì)華為從單一電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)的形象比喻。

4月25日，面對(duì)來(lái)自世界各地的行業(yè)分析師，徐直軍在被問(wèn)及華為手機(jī)未來(lái)前景時(shí)，這位一向以直爽著稱的湖南人當(dāng)即回應(yīng)，即便華為最后不能從智能手機(jī)上賺錢，仍然可以通過(guò)芯片組賺錢。“如果我們能夠從芯片中賺到錢，這也很可觀。”徐說(shuō)。

一石激起千層浪，海外媒體旋即評(píng)論，這意味著華為還要進(jìn)入移動(dòng)終端芯片市場(chǎng)，并將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對(duì)手。

這是個(gè)敏感而危險(xiǎn)的話題，而華為沖破電信“天花板”尋找下一片藍(lán)海的努力，還將樹(shù)敵無(wú)數(shù)，就如華為終端董事長(zhǎng)余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來(lái)圍觀與叫罵。實(shí)際上，無(wú)論是企業(yè)網(wǎng)，還是手機(jī)終端等消費(fèi)者市場(chǎng)，已沒(méi)有所謂的“藍(lán)海”，華為在每一個(gè)市場(chǎng)都面臨著世界上最強(qiáng)悍的對(duì)手和殘酷的廝殺。

余承東說(shuō)，按華為一貫的作風(fēng)，看準(zhǔn)的事就要血本投入，否則寧可放棄。這就是華為內(nèi)部一再?gòu)?qiáng)調(diào)的所謂“壓強(qiáng)原則”這足以解釋華為在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張戰(zhàn)略中的大膽和果斷。

但是，華為是否有足夠的體能力和耐力，來(lái)付出足夠多的遷徙成本、試錯(cuò)的成本，挺過(guò)多元化后的耕種期，等到收成的一天?

華為真正的挑戰(zhàn)或者來(lái)自于三方面：

一是金融去杠桿化后的資金鏈管理。華為2011年現(xiàn)金流28.32億美元，雖然下降了43.5％，但在各大電信巨頭當(dāng)中，仍然為財(cái)務(wù)較為穩(wěn)健的公司。只是2010年以來(lái)全球金融風(fēng)暴的深化，華為可資利用的金融杠桿也在受到壓制。

二是“全員持股”這項(xiàng)華為獨(dú)創(chuàng)的激勵(lì)制度的后續(xù)作用。華為截至去年底的員工人數(shù)為14萬(wàn)，其中持有公司“虛擬受限股”的人數(shù)達(dá)到6萬(wàn)多人，在企業(yè)保持相對(duì)高速增長(zhǎng)時(shí)，這項(xiàng)制度的激勵(lì)作用無(wú)比強(qiáng)大，但是一旦企業(yè)增速下降，其作用必然被削減。未來(lái)該機(jī)制繼續(xù)有效的前提必須是，公司能保持持續(xù)的增長(zhǎng)，并且增長(zhǎng)要大于由CPI、房?jī)r(jià)等綜合社會(huì)成長(zhǎng)上升的速度。

三是華為脫身于電信設(shè)備商的基因和出身面臨的挑戰(zhàn)。例如面向企業(yè)、終端消費(fèi)者的品牌建設(shè)，渠道建設(shè)之路能否順利推進(jìn)?例如如何調(diào)和華為“艱苦奮斗”、講求團(tuán)隊(duì)合作的東方式價(jià)值觀與個(gè)體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突?

所以，華為正在努力打破的是兩張?zhí)旎ò澹阂皇蔷窒抻陔娦蓬I(lǐng)域的行業(yè)天花板，而另一張?zhí)旎ò澹瑒t是企業(yè)制度、文化和基因的天花板。

據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，有刪節(jié)