精巧的戰略是實現盈利的基石

美國作家馬克·吐溫的好友查爾斯·達德利·沃納曾說過，“每個人都在抱怨天氣，但真正著手改變天氣的卻了無一人。”很多公司在戰略方面亦是如此。

我在麻省理工學院授課中首次提出戰略問題時，發現有兩大現象非常突出：其一，每個人都參與戰略制定；其二，很多職業經理人對“什么是戰略以及戰略緣何如此重要”缺乏清晰的理解。

若戰略基石穩固且構思精巧，經理人則可制定行之有效的方案，從而持續創造豐厚的利潤。若基石存在缺陷，就算構思再巧妙的方案，最終也會以失敗收場。

“有的放矢”和“目標一致”

現在有如此多的公司都聲稱是“客戶至上”，但幾乎無一例外地都把目光放在了自身利益上，這是一件非常令人費解的事。人們往往默認這種假設：客戶的需求永恒不變，最根本的商業問題就是，該如何優化程序，以滿足顧客需求，而這恰是商業戰略的核心錯誤之一。滿足客戶需求是一個不斷變化的目標，這是最重要也是最容易被忽視的一個戰略元素。

公司通過轉變戰略重點，進行客戶管理創新，長此以往會產生高利潤，并讓公司占據競爭優勢。成功的客戶管理創新有兩大要求：一是對客戶有深入的了解；二是有能力在重要客戶內部開展變革。這一變革管理能力可為競爭對手制造巨大的準入壁壘。產品可以被復制，但與重要客戶建立起了深入關系且業務流程存在內在關聯的對手，往往很難被取代。

通用電氣在飛機發動機業務方面就采用了此種做法，通過研究航空公司的需求，它不再向客戶分開銷售發動機、零件和服務，而轉為以統一價格銷售一攬子套餐，這為航空公司創造了巨大收益，使其可更好地改善成本收益率，也為通用電氣留下了忠實的客戶。

成功的關鍵在于“有的放矢”和“目標一致”，清晰的戰略目標可令公司的管理團隊極其完美地完成兩件事情：（1）盯牢市場上屬于自己的“那杯羹”；（2）整合公司所有職能部門，搶奪并擁有市場上的“那杯羹”。其精髓在于，最大化實現市場支配力。一些著名的公司如西南航空、UPS快遞、四季酒店，它們既能做到“有的放矢”，又可實現“目標一致”。

同時，鮮有公司能夠真正理解戰略中的“術業有專攻”。很多企業經理人極不情愿放過每一個商業機會，他們無法作出必要的選擇，將進入市場的資源（用于吸引公司客戶的資源，包括公司的銷售人員、廣告、推廣及供應鏈整合）在寬泛的客戶、產品、服務攤子中廣泛鋪開，而無法專注于某一特定領域。由于業務的多樣性，他們無法專注于運營和供應鏈管理，無法實現“銷售與運營目標一致”所能帶來的生產效率的大幅提升、銷售的加速增長等惠益。

這一切又回到了戰略的核心原則：“有的放矢”與“目標一致”。

當一個專注度較高的競爭對手搶走了公司在某一領域的生意，公司就會努力提升它在這一領域的能力，力求奪回市場。但是，面對一大群專注度較高的競爭對手，公司將疲于四處救火，耗盡所有資源卻無濟于事。銷售團隊一次次地被要求大力推銷，力挽狂瀾，運營經理則被迫將運營工作限定于公司喪失重要優勢的領域。最終，公司的市場份額、利潤率、資源消耗殆盡，只剩下經理人無望地想著自己的出路。

沃爾瑪的演變

我們不妨思考一下沃爾瑪的戰略演變過程。起初，沃爾瑪的戰略定位是，在美國南部和中西部居民人數約5萬～10萬人的小城鎮選址開店。在每一選定的地址，作為大宗購物折扣店，沃爾瑪可提供足夠的價值，足以勝出零售店，無需足夠的商品庫存即可戰勝排名第二的競爭對手。

在這些選址處，沃爾瑪可將“提供明確、獨特的客戶價值”做到極致：它提供“每日平價”服務，這對于小城鎮中收入普遍較低的居民而言至關重要。與此同時，公司小心避開競爭激烈的大城市，而將資源用于有明顯優勢的市場中。

沃爾瑪設立大量連鎖店后，進入了第二階段。在這一階段，它將戰略重點定為：利用自身大規模、不斷增長的業務量，開發極其高效的供應鏈。此舉令沃爾瑪進一步降低了成本，顧客亦可以更低的價格購買優質產品。

憑借這一新開發出來的供應鏈成本優勢，沃爾瑪在定價時可低于其他零售商，與此同時，它創新服務，將提供最佳客戶價值和便利性做到了極致。這一進程令公司得以取代其他折扣店，并將業務范圍擴展至其他很多地方。

在第三階段，沃爾瑪巨大的業務量，使其成為主要供應商的首選合作伙伴。這催生了一組高效的供應商運營伙伴關系，進而極大地降低了沃爾瑪的成本，進一步提升了它的靈活性。通過這個過程，沃爾瑪進一步擴大了它的領先優勢，并獲取了巨額的商業利潤。

在大部分公司里，庫存替代了利潤率管理，占用有價值的資本，阻止公司關注日常業務整合。經理人需在“庫存管理”與“零庫存管理”之間作出選擇。選擇后者的經理人，可迅速提升公司的利潤率，創造持久的競爭優勢。下面，我們將用戴爾的例子，來說明一家戰略明晰的公司如何選擇自己的商業模式，并走向成功。

戴爾華麗轉身

戴爾創建了一個高度整合的“按訂單生產”的商業模式，令其無需準備組件庫存，這是讓其能在困境中實現華麗轉身的核心所在。這一轉型不僅不需要投入資本，反而還為戴爾公司創造了大量收益，并推動了公司的迅猛發展。

1994年，戴爾生產了一批存在嚴重質量問題的手提電腦。銷售額滑至谷底，公司面臨嚴重的現金短缺問題。與此同時，公司意識到，必須要加快發展，努力跳離日益衰落的二級生產商名單，躋身業務蒸蒸日上的一級生產商行列（IBM、康柏等），而這需要更多的現金。

與其他個人電腦生產商一樣，它事先訂購電腦組件，有大量組件庫存。如果預測錯誤，公司的資產賬面價值就會大幅降低。公司產品庫存取決于客戶對該產品需求的變化（穩定或不穩定的訂單），以及供應商補充的產品的變化；除非這些變量減少，否則，庫存只會此消彼長，而無法消除。

為了生存，戴爾的執行官們決定大幅減少庫存。生產部和營銷部負責人負責想辦法以“零庫存”模式運營業務。

新的業務模式在一段時間內逐步發展了起來，為了減少庫存，他們設定了分級目標：第一級目標的關注重點是，將庫存減少50%，前置期縮短50%，將組裝成本降低30%，并將廢棄庫存減少75%。

與此同時，戴爾公司生產體系的特點是“按訂單生產與購買組件規劃程序”相結合，公司選擇與供應商密切合作，力求令系統更具靈活性。

戴爾將供應商體系集中在50～100家以內，這些供應商占到了戴爾公司采購量的80%。這樣，在遴選供應商時，成本因素僅占30%，而質量、服務、靈活性則占到了70%。

隨著戴爾逐步采用新的系統，組件庫存期由70天減至30～40天，隨后減至20天，之后接近于零。與此同時，公司培訓銷售團隊“出售你有的產品”。隨著庫存的下降，前置期的表現得以改善。戴爾不再針對預測銷售貯備大量組件庫存，并且實現了庫存與銷售的高度整合。而隨著庫存消失，公司的收益出現迅猛增長。戴爾不僅避免了保管費和陳廢存貨，非常重要的一點是，它還節省了大量資金，因為組件價格每月下降3%。

戴爾利用富余的現金刺激發展，其中主要針對大企業客戶，這些客戶一般都是從代理商處采購。很多大公司起初認為，戴爾“按訂單生產”的模式無法滿足他們的交貨要求。戴爾證實它可以按具體的客戶訂單生產，并可滿足交貨及質量要求，業務開始發展起來。這令公司迅速躋身一級供應商行列。

4年時間里，戴爾的收益由20億美元增至160億美元，年增長率高達50%。到1998年，戴爾的資本收益率為217%，現金持有量為18億美元。

不管是沃爾瑪還是戴爾，都在公司發展與轉型的過程中選擇了正確的發展戰略。事實證明，這為它們創造了持久的競爭優勢。