中國(guó)快遞新勢(shì)力

在電子商務(wù)的井噴時(shí)刻，一些行業(yè)不可避免地成為“風(fēng)口里的豬”。雖然火熱的價(jià)格戰(zhàn)讓大批電商陸續(xù)倒下，但仍阻擋不了快遞業(yè)加速成長(zhǎng)的步伐。與電商相生相伴的中國(guó)快遞業(yè)，跨過(guò)野蠻生長(zhǎng)的階段，逐漸向精細(xì)化管理邁進(jìn)。如果說(shuō)電子商務(wù)主動(dòng)了迎合了消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的變化，那么中國(guó)快遞業(yè)則是被動(dòng)地順應(yīng)了電子商務(wù)潮流的沖擊。的確，每一次消費(fèi)革命，都會(huì)促進(jìn)一些衍生產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。電子商務(wù)不僅改變了人們的購(gòu)買習(xí)慣，而且改變了多個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局，其中受影響最大的產(chǎn)業(yè)莫過(guò)于快遞業(yè)。

在上個(gè)世紀(jì)90年代，以寶供為代表的物流企業(yè)快速崛起。在物流行業(yè)，寶供是鼻祖級(jí)的企業(yè)，當(dāng)初它承接寶潔的物流業(yè)務(wù)，以此為起點(diǎn)引入現(xiàn)代物流理念和方法而快速發(fā)展，成長(zhǎng)為中國(guó)規(guī)模最大、最具影響力的第三方物流企業(yè)。在某種程度上，寶供的成長(zhǎng)得益于寶潔，后者不僅為其帶來(lái)了巨大的業(yè)務(wù)量，而且為其輸入了科學(xué)的管理理念和制度。這使得寶供從魚(yú)龍混雜的物流行業(yè)脫穎而出，成為佼佼者。除了寶供，以德邦為首的零擔(dān)物流企業(yè)也快速成長(zhǎng)，德邦專注于30公斤至1噸的貨物零散運(yùn)輸，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)物流細(xì)分市場(chǎng)。2000年前后，中國(guó)物流業(yè)經(jīng)歷了一次大的變局，寶供、德邦等有戰(zhàn)略眼光的物流企業(yè)快速成長(zhǎng)。雖然整個(gè)行業(yè)暗流涌動(dòng)，但當(dāng)時(shí)包括順豐在內(nèi)的快遞企業(yè)仍在苦苦探索未來(lái)之路，無(wú)論是規(guī)模還是影響力，順豐都是寶供們的“小兄弟”。

然而，短短幾年時(shí)間，形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，寶供不僅被后來(lái)居上的順豐超越，而且差距愈來(lái)愈大。在2011年物流行業(yè)排行榜上，順豐以113.6億元位列第十位，而寶供僅以23.36億元位列第三十六位。在電子商務(wù)迅猛發(fā)展的時(shí)候，寶供錯(cuò)過(guò)這一輪最好的時(shí)機(jī)。2006年中國(guó)開(kāi)放物流市場(chǎng)后，聯(lián)邦快遞、UPS等跨國(guó)物流企業(yè)瘋狂擴(kuò)張，擠壓了寶供的生存空間，再加上其創(chuàng)始人劉武熱衷于地產(chǎn)投資，戰(zhàn)略走偏的寶供在市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越小。而在創(chuàng)始人王衛(wèi)帶領(lǐng)下順豐的發(fā)展可謂是火箭速度，它抓住了電子商務(wù)浪潮，以超凡的戰(zhàn)略眼光與國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，成長(zhǎng)為能與聯(lián)邦快遞、UPS相抗衡的一流快遞企業(yè)。在管理水平上，順豐取代寶供成為新的標(biāo)桿。由于在行業(yè)內(nèi)一騎絕塵，順豐成為同行爭(zhēng)相效仿、學(xué)習(xí)的對(duì)象。

馬云在國(guó)內(nèi)掀起一陣電子商務(wù)浪潮，并使網(wǎng)絡(luò)成為年輕消費(fèi)者的購(gòu)物依賴。馬云改變了人們的購(gòu)物習(xí)慣和消費(fèi)路徑，但他在戰(zhàn)略上犯了一個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，他眼睜睜地看著順豐和“四通一達(dá)”(申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá))跟隨淘寶一起壯大而沒(méi)有采取任何行動(dòng)。

其實(shí)，犯了大錯(cuò)的不僅僅是馬云，還包括曾經(jīng)的快遞業(yè)大佬們。和寶供一樣，它們守著固有的領(lǐng)地，按部就班地依照自己的節(jié)奏發(fā)展，對(duì)電子商務(wù)帶來(lái)的行業(yè)變局反應(yīng)遲緩，錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的最好時(shí)機(jī)。為淘寶店主做配送，靠的是價(jià)格取勝，賺的是辛苦錢。相比之下，為大企業(yè)做供應(yīng)鏈配送，不僅收人穩(wěn)定，而且管理輕松，因此它們不愿意冒險(xiǎn)涉足一個(gè)吃力不賺錢的低毛利細(xì)分市場(chǎng)，從而錯(cuò)失了與電子商務(wù)一起成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。順豐、“四通一達(dá)”在此背景下一路快速成長(zhǎng)，中國(guó)物流市場(chǎng)發(fā)生了深刻的變化。順豐與“四通一達(dá)”就像六條鯰魚(yú)，攪亂了中國(guó)物流業(yè)的死水，促使整個(gè)行業(yè)不斷升級(jí)、進(jìn)化。

服務(wù)戰(zhàn)

雖然覺(jué)醒后的馬云后來(lái)與原宅急送總裁陳平合作，入股其創(chuàng)辦的快遞公司星辰急便，但由于經(jīng)營(yíng)不善，不到兩年這家企業(yè)就倒閉了。近年來(lái)，京東商城創(chuàng)始人劉強(qiáng)東一直強(qiáng)調(diào)“自建物流”是其核心競(jìng)爭(zhēng)力，他的理由是因?yàn)?0％的顧客投訴都是針對(duì)配送的，如果不將配送掌控在自己手中，就無(wú)法提供完美的購(gòu)物體驗(yàn)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年快遞業(yè)的有效申訴為5萬(wàn)件，其中郵件延誤、投遞服務(wù)問(wèn)題、郵件丟失及內(nèi)件短少三大投訴所占的比例最高。馬云和劉強(qiáng)東不止一次埋怨物流不給力導(dǎo)致顧客投訴不斷，因此，他們下定決心要自己掌控物流終端。

馬云投資7000萬(wàn)元參股星辰急便，最終卻以星辰急便倒閉作為結(jié)束。劉強(qiáng)東大力自建倉(cāng)儲(chǔ)，而今仍在巨虧的路上行走。凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人陳年投資創(chuàng)辦了一個(gè)物流公司，照舊是虧損不斷。為何“四通一達(dá)”能賺錢，電商做物流卻屢屢失敗?人們口中的，“物流”真的能難倒IT英雄?

在快遞行業(yè)，“后臺(tái)”被視為核心競(jìng)爭(zhēng)力。蘇寧之所以在短短幾年時(shí)間徹底打敗國(guó)美，一個(gè)很重要的原因在于其“智慧后臺(tái)”。這個(gè)后臺(tái)不僅僅指高度信息化的管理系統(tǒng)，還包括分布各地的自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和配送網(wǎng)絡(luò)，以及應(yīng)對(duì)大件商品的售后服務(wù)能力。按理來(lái)說(shuō)，這些IT英雄在信息化程度上絕不比快遞企業(yè)差，但進(jìn)軍物流行業(yè)卻屢屢受挫，主要原因是他們?cè)趥}(cāng)儲(chǔ)建設(shè)與落地配送等方面存在短板。當(dāng)時(shí)隨著房地產(chǎn)行業(yè)不斷升溫，地價(jià)暴漲，好的地塊陸續(xù)被開(kāi)發(fā)成商業(yè)樓宇，物流企業(yè)要尋找合適的大型倉(cāng)儲(chǔ)用地非常困難。對(duì)打慣了價(jià)格戰(zhàn)的電商來(lái)說(shuō)，這是一筆不菲的開(kāi)銷，更何況配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也要投入巨額資金。對(duì)于習(xí)慣了犧牲利潤(rùn)換規(guī)模的電商來(lái)說(shuō)，物流是其難以承受之重。

無(wú)論是否自建物流，提升顧客體驗(yàn)是大勢(shì)所趨。過(guò)去低價(jià)被認(rèn)為是快遞業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如今時(shí)效是不二法門。今年明，痛失星辰急便的馬云召集九大快遞企業(yè)開(kāi)物流大會(huì)，他要求快遞企業(yè)與天貓簽訂一項(xiàng)合作協(xié)議，承諾提供24小時(shí)送達(dá)、72小時(shí)送達(dá)等服務(wù)，并推出一系列電子商務(wù)增值服務(wù)，以及提供晚間配送、退換貨預(yù)約、快捷貨到付款、自提服務(wù)、在線預(yù)約快遞服務(wù)等。

馬云希望對(duì)簽約的快遞企業(yè)施壓，達(dá)到改善用戶體驗(yàn)的目的。預(yù)計(jì)，未來(lái)3年內(nèi)國(guó)內(nèi)的快件最高日處理量將突破3000萬(wàn)件，年業(yè)務(wù)量將達(dá)到70億件，比現(xiàn)在增長(zhǎng)一倍，能力與發(fā)展的矛盾將更加突出。目前“四通一達(dá)”正處于激烈的價(jià)格戰(zhàn)中，盈利能力較低，在這種情況下提高服務(wù)質(zhì)量意味著要拿出真金白金提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去，只要搞定了企業(yè)客戶，哪怕信息技術(shù)、流程管理相對(duì)滯后，也能獲得不錯(cuò)的發(fā)展。但現(xiàn)在，如果不能在管理上降低成本、在服務(wù)上贏得口碑，要想留下客戶是不可能的，全面“E化”已成為必然的戰(zhàn)略選擇。

隨著快遞業(yè)進(jìn)一步開(kāi)放，本土快遞企業(yè)將與聯(lián)邦快遞、UPS等跨國(guó)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。聯(lián)邦快遞擁有667架飛機(jī)，形成了覆蓋全球的高效運(yùn)力。順豐已經(jīng)擁有了自己的全貨機(jī)，今年航空貨運(yùn)量將超過(guò)60萬(wàn)噸。圓通在今年6月?lián)碛辛艘患苋洐C(jī)，它計(jì)劃在10年內(nèi)購(gòu)買20架全貨機(jī)。中國(guó)地域遼闊，只有通過(guò)航空運(yùn)輸才能實(shí)現(xiàn)12小時(shí)送達(dá)。但是，由于航空運(yùn)輸成本高，快遞企業(yè)必須盡快從價(jià)格戰(zhàn)中走出來(lái)，提高服務(wù)附加值。目前，國(guó)內(nèi)有近5000家民營(yíng)快遞企業(yè)，隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇、行業(yè)整合力度不斷加大，只有“服務(wù)”增值才是其生存之道。在價(jià)格戰(zhàn)升級(jí)為服務(wù)戰(zhàn)的炮火中，大多數(shù)快遞企業(yè)將成為炮灰，要么倒閉，要么被收編整合，要么專注于某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，除此之外別無(wú)它途。

服務(wù)能力的提升使快遞企業(yè)向電子商務(wù)延伸成為可能。中高端食品B2C網(wǎng)站順豐優(yōu)選正式上線，宣告快遞業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)的大幕已經(jīng)拉開(kāi)。順豐之所以選擇食品作為電子商務(wù)的突破口，除了食品業(yè)務(wù)是京東商城、蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)、凡客等電商大佬無(wú)暇顧及的領(lǐng)域，更重要的是食品配送更注重時(shí)效性，能將順豐的航運(yùn)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)得淋漓盡致。完善的配送體系和強(qiáng)大的服務(wù)能力，讓順豐擁有了挑戰(zhàn)電商大佬的底氣與信心。電子商務(wù)與快遞是相生相伴的兩個(gè)行業(yè)，彼此跨界是大勢(shì)所趨。隨著EMS的郵樂(lè)網(wǎng)、順豐的順豐優(yōu)選、申通的愛(ài)買網(wǎng)超先后上線，跨界電商已成為快遞業(yè)的一股新風(fēng)潮。

直營(yíng)轉(zhuǎn)型

在現(xiàn)有的快遞業(yè)格局中，有著涇渭分明的兩大門派，一個(gè)是以順豐為首的直營(yíng)派，一個(gè)是以“四通一達(dá)”為主的加盟派。

“四通一達(dá)”的創(chuàng)始人都來(lái)自于浙江桐廬，他們以鄉(xiāng)里族親為紐帶形成了一個(gè)強(qiáng)大的快遞勢(shì)力。

2006年前后的淘寶是草根創(chuàng)業(yè)者的天堂，淘寶里包羅萬(wàn)象、物美價(jià)廉的商品吸引了眾多年輕消費(fèi)者，而低價(jià)則是創(chuàng)業(yè)者在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出的唯一途徑。在所有的成本中，快遞成本是一個(gè)大頭，盡管讓消費(fèi)者承擔(dān)快遞費(fèi)用是一個(gè)默認(rèn)的規(guī)則，然而自從一些有實(shí)力的傳統(tǒng)企業(yè)入駐淘寶之后，類似于“一次購(gòu)物100元免快遞費(fèi)”的促銷手段層出不窮。在多重需求的刺激下，廉價(jià)快遞公司應(yīng)運(yùn)而生。為了避免訂單爆倉(cāng)，它們沒(méi)有走順豐的直營(yíng)之路，而是以加盟方式整合資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。對(duì)于與時(shí)間賽跑的快遞業(yè)來(lái)說(shuō)，加盟模式是典型的借力打力，能夠以較少的資金實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

不過(guò)隨著電商產(chǎn)業(yè)日趨成熟，客戶體驗(yàn)已成為決定消費(fèi)者是否重復(fù)購(gòu)買的關(guān)鍵性因素，當(dāng)初低價(jià)、低品質(zhì)服務(wù)的模式不再合乎時(shí)宜，而加盟模式由此顯示出其短板?？爝f企業(yè)是全程全網(wǎng)管理，這就要求加盟商必須從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量，但由于與加盟商是松散的合作關(guān)系，總部很難控制加盟商?？爝f公司的加盟模式，與其他行業(yè)的加盟模式有本質(zhì)的區(qū)別，加盟商與總部有縱向的關(guān)系，同時(shí)與其他區(qū)域的加盟商有橫向的業(yè)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致利益導(dǎo)向多元化，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。最近幾年快遞業(yè)爆發(fā)的重大風(fēng)波，都與此有關(guān)，而且大都是以犧牲服務(wù)質(zhì)量為開(kāi)端、以傷害品牌為結(jié)束的惡性事件。

2011年國(guó)家郵政局發(fā)布《快遞企業(yè)等級(jí)評(píng)定管理辦法(試行)》，規(guī)定快遞企業(yè)“自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率應(yīng)不低于50％”。事實(shí)上，早在2002年，順豐就痛下決心將加盟制改為直營(yíng)制，雖然遭到了加盟商大力抵制，甚至出現(xiàn)過(guò)加盟商雇兇追砍順豐總裁事件，但順豐頂住了巨大的壓力，傷筋動(dòng)骨地完成了艱難的轉(zhuǎn)型，并此邁入新的發(fā)展階段。

擴(kuò)大自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，意味著以加盟為業(yè)務(wù)體系的快遞企業(yè)要脫胎換骨地轉(zhuǎn)型。為了向直營(yíng)轉(zhuǎn)型，圓通、韻達(dá)與加盟商進(jìn)行了艱苦的談判，甚至遭到了加盟商的壓件抵制，但事態(tài)卻朝著好的方向發(fā)展。而星辰急便、希伊艾斯等快遞企業(yè)，由于在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中用力過(guò)猛，引起加盟商強(qiáng)烈反彈，導(dǎo)致資金鏈斷裂，不得不倒閉離場(chǎng)。

不難看出，快遞行業(yè)直營(yíng)轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，陣痛是不可避免的代價(jià)。