星晨急便末路的反思

2009年，宅急送創始人之一的陳平在50歲時開始了第二次創業，然而他的新長征之路困難重重。在不到兩年的時間里，星晨急便在全國各地建立了32個運轉中心、50多個中轉站和分撥中心，開設1500多個網點，省會、地級城市覆蓋率為100％，縣級城市覆蓋率為40％以上，營業額高達7.5億元。然而，出乎人們意料之外的是，2012年3月陳平宣告星辰急便解散。消息傳出，各地加盟商為了討回墊付的加盟費、保證金紛紛扣下貨款，亂成一團。星辰急便為何會“猝死”?

陳平將自己在宅急送未完成的夢想帶到了星晨急便，并且堅信自己把握住了電子商務帶來的巨大商機。在他看來，傳統物流講究速度快，而電子商務講究妥投率高(妥善地投遞并把錢妥善地收回來)，因為在客戶眼里，快遞公司與電子商務企業是一體的，在某種程度上，快遞員要承擔推銷員、售后服務員等多重角色。目前，大多數快遞公司只是簡單地把貨送過去，客戶不要就退回來，而退換貨給電子商務企業造成了二次物流，甚至是三次物流。陳平看到了大多數快遞公司管理“僵硬”的問題，在專業服務方面存在空白，因此他給星晨急便的定位是從事B2C電子商務遞送業務。

他試圖用創新的商業模式走一條與眾不同的路。在他看來，與宅急送相比，星晨急便構建了一個以信息技術和服務為核心的大平臺，有著開放、共享、集成的理念，“只要是社會上有的資源，我們就不再另立爐灶，我們只做平臺”。陳平提出“云快遞”平臺概念，這個平臺提供的主要是全國為數眾多的發貨公司的貨單，小快遞公司只需要一臺電腦，就可以訪問星晨急便“云快遞”平臺，獲得客戶，并通過這個平臺取貨送貨打單簽收。

專注于電子商務的定位、“云快遞”平臺概念吸引了馬云的目光。2010年3月，馬云宣布阿里巴巴集團戰略投資7000萬元。至此，星辰急便開始快速擴張。2011年10月星晨急便宣布與鑫飛鴻速運合并，合并之后星辰急便擁有150多個運轉及分撥中心、3800多個網點、28100名員工、5000輛機動車和19000輛摩托車，日處理業務量13萬票。盡管陳平對電子商務有著清晰的認知，有馬云的大力支持，但貪大求全的冒進心態和蹩腳的實踐，最終將星辰急便帶向深淵。

誤讀加盟模式

星晨急便通過其官方網站，廣泛招徠“天下英雄”。陳平把小件快遞的貨物代收、貨物取派、貨物運輸等環節向社會開放加盟，而星晨急便所要做的則是平臺管理和信息整合。

業內人士指出，加盟模式存在不少問題，加盟商承包分公司，再將站點承包給個人，導致加盟商同質化經營和價格競爭嚴重，加盟商如因經營不善可能會卷款走人，同時加盟模式下難以進行人員管理，服務標準也難以統一。陳平認為，星晨急便的聯盟體系與其他快遞公司有很大區別。他曾表示，目前中國聯盟體系的快遞公司，一大缺陷就是機制上的缺陷，也就是說，它不是按照現代化的企業搭建企業的組織體系和框架，所以，它無法進行全方位管理。事實證明，陳平將加盟問題想得過于簡單。

由于星晨急便團隊對采用特許加盟模式的快遞網絡缺乏實戰性的經營管理經驗，直接套用宅急送的直營模式和運營模式，與特許加盟模式難以融合，并沒有形成具有創新和競爭力的“云快遞”特許加盟盈利模式。

業內人士認為，星晨急便倒閉的原因，很大程度是陳平對加盟模式認識存在偏頗。陳平從宅急送退出后，并沒有總結向小件快遞業務轉型過程中造成快遞業務虧損的原因，又片面地認為加盟模式經營風險小、投資規模小，以致于擴張速度過快，導致決策失誤。《物流》雜志執行主編廖永生認為，加盟模式有個最大的劣勢就是管理難，加盟商眾多，怎樣對加盟商進行管理是對快遞企業的一大考驗。

目前，中國快遞行業有兩種經營模式，一種是以“四通一達”為代表的加盟模式，一種是以中國郵政、順豐為代表的直營模式。在創業之初，為了迅速搶占市場份額，大多數民營快遞企業采用了加盟承包、自負盈虧的經營方式。但是，隨著快遞業的發展，這種經營模式的弊端開始顯現。

中國快遞協會副秘書長邵鐘林表示：“每一個加盟商都是一個獨立法人，都是一個利益主體，因此，他們的利益主體是多元化，利益訴求是多樣性的，這樣就會影響全程全網有效地運轉，服務品質很難達到高標準的要求。”快遞企業不僅需要合適的經營模式，而且需要—定的資金、人力資源支持，倘若準備不足而快速擴張，將加大企業的風險。

資深產業評論員張春蔚認為，電子商務領域過去兩年快速發展，已經到了瘋狂的程度，但是最近開始進入調整期。只看到星晨急便倒閉，忽略它背后電子商務層面的變化，仍是孤立地看問題。

資金鏈斷裂

陳平相信拿到馬云投資的7000萬元，星晨急便對淘寶的快遞業務就擁有了得天獨厚的優勢，但出乎意料的是殺入淘寶后僅僅5個月，陳平就發現，淘寶商戶早已被先人為主的申通、圓通等五大快遞企業瓜分殆盡。

5個月后，星晨急便資金鏈出現問題。危急時刻，陳平找來1億元救命錢，但此次引資卻遭到董事會堅決反對，最終陳平妥協了。和以前在宅急送的情況一樣，陳平沒有用耐心積極地以和風細雨的方式來堅持并化解雙方的矛盾，而是選擇以犧牲自己來解決問題。如果雙方的矛盾當時能夠化解，星辰急便的命運極有可能改寫。

由于業務增長乏力，讓陳平的淘寶戰略成了燒錢的無底洞。2010年8月，無法容忍虧損的星晨急便董事會決定，放棄已搭建的全國性平臺和為淘寶賣家服務的C2C業務，轉向B2C落地配，也就是為京東、凡客、亞馬遜等大電子商務平臺做省、市、地、縣的落地配。星晨急便轉型沒幾個月，陳平就發現，給大電子商務做落地配利潤低，無法“曲線救國”，實現不了他做全國性平臺的夢想。陳平雖然表面上妥協了，事實上他還是想走大而全的路子。

后來，陳平反思自己當時的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做東三省，或者說只做內蒙古，把口碑做得特別好，就能實現收支平衡，堅持下去肯定會成功。”落地配是小而美，不是大而全。但當時的陳平沒有意識到這個問題，在資金非常緊張的情況貪大冒進，最終導致失敗。

中國快遞物流咨詢網首席顧問徐勇認為，星晨急便最大的問題是在資金、技術、人才等不具備的情況下盲目擴張，特別是資金鏈斷裂，直接導致其倒閉。

最后一根稻草

對落地配失去信心后，陳平決定最后一搏，他計劃收購廣東一家負債4000萬元的快遞企業鑫飛鴻。在陳平看來，鑫飛鴻在華南和華東的快遞網絡是它最大的賣點，然而鑫飛鴻成為壓垮陳平的最后一根稻草。陳平將導火索歸因于星晨急便與鑫飛鴻“合并”引發的一系列矛盾。在與鑫飛鴻整合的過程中，出現了很多矛盾，最終矛盾升級，導致局面混亂。

對于這次失敗的合并，陳平最大的收獲是他認識到了要改變一個人是多么難。十幾年來，陳平總想改變自己的員工，改變自己的下屬。對于二次創業失敗，陳平意識到一定要下決心改變自己，做什么事一定要順其自然，要按照事物的規律去發展。他希望自己在未來決策時更要考慮客觀因素，減少個人理想化的色彩。

直到現在，陳平仍然認為中國物流和快遞業仍有很多空白點：首先，商業模式創新值得一些企業思考，把直營的管理和加盟的優勢融合起來，有很大的發展空間；其次，電子商務B2C落地配，除了電子商務企業自建物流以外，還沒有一家第三方物流能夠在市場上占有絕對的控制地位，因此對于創業者來說還有一到兩年的發展空間。

作為為數不多見證了中國快遞業誕生與成長的企業家，陳平既當了正面教材，也當了反面教材。有人曾問過陳平，星晨急便會以什么樣的結局收場?陳平表示，就目前看，星晨急便的收場有三條路，一是申請破產，歇業解散；二是重新啟動，找到投資者；三是并掉或者轉手。而陳平最希望星晨急便走第三條路。